四川建筑人才网1996 年，托马斯.斯图沃特呼吁《炸掉你的人力资源部》，2005 年，基思.哈蒙兹痛陈《我们为何憎恨HR》，2014 年，大师拉姆.查兰更是直接提议《是时候分拆人力资源部了》。
为什么HR的技能和工具都提升了，但HR的价值还是得不到企业界的认可？原因有很多，主要原因在于HR本身，最关键的原因还是在于HR的思维出现问题。
下面列举几个常见的HR思维误区，和各位HR朋友共勉。
误区一：管理责任主体定位出现偏差
我们通常认为，人力资源管理是HR的事，业务部门经理只负责“业务”。其实，这是对人力资源管理责任主体的认知偏差，人力资源管理的责任主体是业务部门经理。
彼得.德鲁克在《管理的实践》提出了组织管理的核心原则：让正确的人，承担正确的责任。德鲁克在“人事管理是否已经宣告失败”一章中，对HR部门进行了毫不留情的批判和告诫。
他旗帜鲜明地提出，人事部门确实是没干人事，原因是手伸得太长，把原本直线经理的责任，揽到了自己的身上。
戴维.尤里奇传承了德鲁克的思想，认为“人力资源管理是直线经理的责任”。
其实HR和业务部门经理的管理责任是明确的。HR应该定位为管理管理者的管理者，也就是我们通过管理职能部门经理，来达到管理公司员工的目的。这里的管理并不是HR在职位上高高在上，而是管理者作为作为公司的核心资本-人，是HR管理的对象。
试想：我们对这么多的一线员工，不了解他们的工作、不了解他们的工作状态和工作业绩、不了解他们的需求和想法、不了解他们的能力，怎么去管理？能力、时间、精力来得及吗？直线经理则不一样，他们对员工非常了解，对员工的薪酬、升迁、工作调配、工作支持有天生的资源和权力，并且他们是靠员工的努力来实现部门整体业绩的，由他们来对员工进行管理是科学合理的。
但是，在实际操作中，很多HR就把很多工作揽在自己手上，甚至很多人乐此不疲，这是HR整天限于日常事务而不出成绩的主要原因之一，甚至HR会背很多黑锅。只有把属于直线经理的责任和权力还给他们，才能从上到下推行人力资源管理工作。
正如德鲁克所言，HR工作的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的管理。
我们HR应该怎么做呢？盖洛普提出了中肯的建议：HR的工作要点是教会经理使用专业工具，而不是用这些工具来取代经理。HR要协助直线经理管理下面的员工，为他们赋能，为他们提供解决方案，为他们出谋划策，为他们提供充足的粮草和强壮的兵马，支持他们打胜仗。
误区二：陷入专业主义深井不能自拔
1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们
的主人。他们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他们的套装计划”。
我们HR群体是非常善于学习和借鉴的群体。我们喜欢学习最新的管理理念和实践最新的工具，希望通过更加专业化来取得更大价值，获取业务部门和老板的认可。可是这种专业化思维往往让HR陷入专业的深井而不能自拔。
比如，为了评估员工的工作成果，调动员工的积极性。我们想当然要搞绩效考核，绩效考核要选择合适的工具，有KPI,目标管理，OKR，BSC，KSF等等，会写出一大堆绩效管理制度、文件、表格，方案制定后要轰轰烈烈推广下去，绩效考评后部门经理还要根据绩效管理的各个环节逐一走一遍，整个过程走下来，业务部门经理觉得太浪费时间了，关键是绩效考核下来员工的积极性更差了，对公司更加不满意了，公司的运营业绩指标下降了。绩效考核的唯一结果是让大家知道了HR的专业，但是对公司的发展并没有积极的作用。
对HR来说，老板和员工就是用户。HR做得好不好，唯一评价的标准就是用户认为你有没有帮助他们解决问题，有没有给他们带来正价值。你帮老板节省了人力成本，提高了人均产能，这就是价值。你帮员工提升了工作能力，改善了工作环境，这就是价值。至于用什么方法并不重要。
HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值最大的障碍。
误区三：过于迷信管理工具
管理科学发展日新月异，各种流派层出不穷，理论、模型涌现源源不断，这些理论和模型本有助于共性问题的解决，但是HR在选择工具时趋于复杂化、艰涩化，仿佛越先进和复杂的工具，对解决问题越有效。
我们被各种先进的工具迷惑了，缺乏判断力和行动力，陷入了利用复杂的管理工具来掩饰自己的价值空虚的境地。很多HR今天学了这个工具，明天又学了那个工具，都拿来自己公司套用。但是专业的工具都有其适用的环境和条件，如果不理解背后的逻辑，拿来就用，就会出现陷入工具陷阱。
HR管理的本质是把复杂的问题简单化，而不是用复杂的工具把简单的事情搞复杂。比如，很多HR看到别人都在搞绩效考核，也在自己公司推行绩效考核。KPI和平衡积分卡都要用，并且企图将平衡计分卡做到每一个员工，绩效考核结果实施强制分布，考核过程尽量做得定量化，采用复杂的计算公式，看起来绩效考核很科学很先进。可是考核的结果却是：部门之间的合作互助不见了，主管和员工之间的默契不见了，员工只盯着几个KPI指标干活，客户的需求没有人相应了。
日本改善大师今井正明说，今天的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理原本可以用常识解决的问题，他们必须改正这种崇尚复杂的习惯。
正如阿拉伯诗人纪伯伦在《先知》写的：我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。
我们用管理工具是为了解决工作的问题，工具是手段，真正解决问题要靠人，靠人的思维，靠人的智慧。如果妄想用管理工具把人管好，那是思想上的懒惰，是本目倒置，肯定是解决不了问题。
误区四：热衷于最佳实践
现在的HR谈起最佳实践，肯定会拿国内外几家头部公司来说。比如，谈到组织发展，都会从IBM的“活力曲线”谈到华为的BLM，麦肯锡的7S模型到阿里的“六个盒子”，这些工具确实对很多企业的帮助非常大，但是适不适合我们自己的公司呢？
所有的管理模型和工具，都是在特定的时期产生的，对特定的公司是有用的。如果盲目套用最佳实践，很有可能张冠李戴。比如，很多公司看到华为搞强制分布，也采用强制分布，却发现自从搞了强制分布后，员工纷纷离职了，没人干活了，各个部门之间、各个同事之间原来的相互配合的关系打破了，以邻为壑、自扫门前雪，部门间推诿扯皮的现象更是有增无减。
我们可以学习最佳实践，学习的是他们的底层逻辑，是神而不是形。华为的管理方法和实践几乎都公开了，可是很少有公司能够学到华为管理的精髓，而那些套用华为管理方法的企业也很少有成功案例。华为的管理方法也是在不断变化当中，过去对他们适合的，现在就不适合了，一切都在变化中。
管理实践无所谓好坏和过时，只要能产生价值就可以。泰勒的科学管理现在在一些工厂还是发挥重要的作用，并不会因为现在是21世纪就过时了。
最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地借鉴优秀企业的做法。
HR要从管理的本质和目的出发，以适用、有效为标准，而不能聚焦在 “最佳实践” 的工具和流程上，还是要把关注点放在怎样为内外部客户提供高质量的价值上来。
误区五：过于追求完美主义
追求完美没有错，但不应过于追求完美主义。很多HR在搭建体系和制定制度时，喜欢借鉴名企的工具、表格、制度，把这些文件拿过来之后，几乎不怎么改，拿到自己公司用。试想，一个几十人的小公司，套用一个管理几万人的集团公司的体系和制度，合适吗？
我们应该根据公司的实际制定相关的规章制度，大公司可能某个方面的制度需要几十页，小公司可能两页就可以了。有时不是越完美就越好，够用就可以了，稍微超点前就可以了。随着公司的发展，制度和流程可以慢慢完善。
做HR管理跟做产品是一回事，一定要允许试错，先做出个测试版，不用高大上，只要能满足用户基本需求，就投入使用。一边倾听用户骂，一边及时修改，这叫小步快跑。
HR想从全局和系统上解决问题，这种心情可以理解，但是我们也要考虑到时机和条件。大的改动和调整，人力、物力会耗费很多，商机转瞬即逝，时间不等人。这时我们先把眼前的问题先解决，再把一些小问题汇总，找到问题根源，在合适的时候，再动一次大手术。
我们不需要担心工作不完美遭到上司的批评，工作上不完美是常态。与其纠结是否完美，不如把关注点放在实际效果上。
正如史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)说的：“真正的艺术家是能拿出作品的艺术家。”
早点拿出不是那么完美的方案，比晚点拿出完美的方案要好，因为客户不会一直等你。
误区六：只关注活动本身
《如何成为高效人士》(How to be a Productivity Ninja)一书作者格雷厄姆•奥尔科特(Graham Allcott)说，人们看待工作的方式往往是错误的，他们更关注于自己做的事情，而不是这些事情会产生什么影响。
德鲁克在《管理的实践》中讲了这样一个故事：有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”
我们很多时候就像第二位石匠，只关心自己的专业和活动，在自己岗位上提升自己的专业能力，也能让自己的工作饱和度做到很高，但是我们并不知道这样做的价值和目的。
比如一位招聘专员，如果不知道公司的战略、业务部门的目标和人才画像，只知道按照JD的要求筛选简历、邀请面试、参加面试、筛选简历、邀请面试、面试、办理入职手续、试用期辞退员工、重新筛选简历，循环往复。看起来他一直很忙，但是效率和效果都不理想。按照KPI考核，他确实在规定的时间内招到人了，但是这个人合不合适，能不能通过试用期，并不是他考虑的问题。其实，他只关注招聘活动本身，并没有以成果为导向。
对于这种现象，麦格雷戈（Y理论的提出者）一针见血地提出：集团职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司制定“需求”，并针对这些“需求”设计各种解决方案。
戴维.尤里奇也认为：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定，除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。