一直以来，总有身边的客户高管朋友不时跟我抱怨，企业慢慢出现的“部门墙”问题：
陈总，我们公司现在三四千人了，慢慢这个内部“部门墙”问题就越来越突出了。
各个部门都是铁路警察各管一段，有了功劳就抢，出了问题就甩锅，到底怎样才能有效改变？
陈总，我们公司一开复盘会，每个部门负责人上来都是一套自己的业绩贡献，看起来每个部门的KPI都完成了。
但是最终公司去年的经营结果却下降了，只有老板一人操心，这个问题到底怎样才能有效解决？
如果发现，看起来所有人都很努力工作，但所有人的视野都局限在本部门甚至本岗位的专业职能，只对单个环节负责。
至于客户是否如期获得需要的产品或服务？公司是否如期收到回款？
从接到订单到收到汇款的全过程是否高效？这笔订单所产生的成本费用是多少？是否盈利？则无人关注。
看似一切都按部就班、有条不紊，但工作的每一次跨部门流转都存在衔接不畅、互相踢皮球、工作停滞等问题。
结果导致客户迟迟不能收到产品或服务，公司迟迟不能收到汇款，因这笔订单所产生的成本费用一笔糊涂账，但最终一考核，各部门的工作都达标……
同时存在科（横向专业分工）和层（纵向领导关系）是职能型组织所固有的运营模式，这种模式是形成部门墙的根源。
当一个员工面对外部输入的一个问题或者工作任务的时候，他首先做的第一件事就是向部门经理汇报，由部门经理来指派相应的人来完成这样的工作。
工作完成之后，承接工作的员工会将工作结果反馈给部门经理，由部门经理来判断工作结果是不是满足要求。
员工仅对职能领导负责，职能领导只对专业职能目标负责。
没人对端到端的客户满意负责，绩效指标的设计也是遵循这个逻辑，如此一来，便形成了部门墙，导致部门之间的工作协同存在“肠梗阻”。
职能型组织的运营模式和部门墙的成因
一、部门本位主义
部门成员的工作导向并非企业的整体目标和客户需求，而是本部门的专业职能目标和领导要求。
部门运行一段时间后，本部门内部成员的意识与行为会围绕部门领导的要求，该部门也会逐步形成一个与企业整体利益相冲突共同体，形成诸侯割据的局面。
因为部门本位和诸侯割据的原因，业务流程会以职能为导向分段设计，导致本来完整的业务流程被割裂在不同的职能部门。
致使流程过于冗长和复杂，而跨部门衔接的部分往往还会出现断点、堵点，致使流程整体运行不畅。
因为部门墙的存在，还会导致一个不易被人察觉的问题：因部门之间业务传递所带来的等待、不同部门的重复审批等造成的巨大浪费。
因为部门墙的存在，导致大家往往只关注本专业职能的工作，分别追求本专业职能工作的最优化，但最终的结果往往是整体次优！
迈克尔・哈默在《端到端流程》一书中旗帜鲜明地提到：“一项在公司完成率90%的工作，在客户那里的实际完成率却可能只有0。”
我们一家咨询客户G公司，是一家超大型集团企业的省级分公司，年产值近百亿。
G公司成立逾20年时间，在专业条线上（如全面预算管理、立项决策管理、采购物流管理、合同管理、项目实施等方面）有完善的管理机制。
但因为G公司采取的是典型的职能型管理模式，公司内部部门墙现象明显，项目周期比行业先进水平要长很多，是阻碍G公司进一步发展瓶颈。
为此，G公司决定与我们公司合作，以解决项目运行不畅的问题。
我们首先改变以往按照专业职能分部门进行工作分析的做法，通过对项目活动的价值流进行端到端全过程分析。
通过对项目全生命周期的分析，流程之间的断点、不同部门对相同工作的重复审批等“管理浪费”就浮现了出来。
我们发现G公司项目周期之所以大大长于行业先进水平，主要是因为从发起项目立项决策到完成合同签订进入项目实施阶段。
平均时长要超过300天，其中单纯是从完成立项据测到启动项目采购的平均等待时间就超过90天。等待和浪费简直触目惊心。
端到端分析锁定核心问题
我们组织客户相关部门（业务部门、财务部、运营管理部、采购部）的业务骨干一起进行“流程穿越”。
（通过观察或模拟实际流程运行的全过程和所有细节，并鼓励参与人员群策群力踊跃发言，以暴露问题并共识优化方案）。
现场流程穿越，“原音重现”、还原真实业务场景进行充分分析讨论：
业务部门代表认为，我们的采购需求实际上在预算阶段就已经确定，否则无法预估预算成本，但预算系统只能填报总数；
到了决策阶段，我们需要重新报一遍各项目的采购需求；
预算通过后，我们还要根据采购部的要求，再报一遍采购需求，往往还因为填报不规范被反复退回。项目实施效率，我们想提高也提高不起来，我们难啊……
财务部门代表认为，预算这块儿我们只要总数，不需要单个项目的收入和成本信息啊，并且预算系统里也没有项目信息填报的入口，这个忙相帮也帮不上啊……
采购部门代表认为，业务部门的项目通过决策后，采购需求信息往往因为人为原因迟迟不能流转到采购部；
业务部门在供应链系统填写采购需求信息时，往往又填写不规范，反复退回、修改也浪费很多时间，我们想快也快不了啊……
从专业职能视角看，大家做的都没问题，但是从流程视角看，效率就是低！
其实，G公司存在的问题是典型的“部门墙”问题：项目信息在部门和系统间传递时存在明显的断裂，项目沟通十分不畅，采购效率低下的主要原因为：
①决策通过后才将相关信息递送至采购部，时间太晚，采购部来不及提前准备；
②需求部门的采购信息填报往往不规范，经常被采购部门多次退后修改后才能符合采购部的要求。
流程穿越后绘制的G公司采购全过程流程图
锁定关键核心问题之后，我们与采购部即着手拟定优化方案：
①由采购部拟定采购信息填报的标准文件，并持续对各业务部门采购需求经办人进行培训，以提高采购需求信息文件一次通过率；
首先，打通供应链系统与立项决策系统的数据连接，待决策项目发之后，无需手动操作相关信息即同步到供应链系统，采购部门即能得到相关信息，提前准备采购事宜。
立项决策一旦通过，采购部门即主动与需求部门对接，以提前启动采购工作。
①立项决策结束到启动采购工作之间的等待时间由90天，降低为30天；
但G公司总经理认为该公司项目管理仍然有很大的提升空间，坚持向采购部门施压，要求进一步提升采购效率。
于是，G公司采购部决定彻底打破部门墙，将采购需求对接时间进一步提前。
在业务部门的立项需求通过预算审批之后，采购部门即派相关人员与项目团队进行对接，明确采购需求。
并协助业务部门填写采购需求相关表单，进一步提升需求信息的规范性。
新的举措落实之后，从立项通过到启动采购工作之间的等待时间进一步缩短至7天以内。
采购环节时长进一步缩短至26.3天，极大提升了G公司的项目运行效率……
G公司项目运行效率的极大提升，达到并超过了客户一开始的运营效率提升预期。
项目的成功绝非偶然，其实是当下企业运营不得不面对的一个课题：如何从职能型组织向流程型组织转型。
“沿着旧地图找不到新大陆”，在职能型组织的模式下到了一定的瓶颈阶段，就无法进一步取得运营效率和管理效能的有效提升。
在本次项目中，我们的注意力没有局限于单个部门的工作，而是以经营结果为导向，真实还原整个内部价值链的流程。
打破了原来采购部、业务部、财务部等部门传统关注点仅局限在本部门的专业职能工作目标，以提高项目整体运行效率。
整个项目中，并没有改变G公司的任何组织结构，但在做好部门职能工作的基础上，公司总经理持续沿流程进行压实。
通过沿着业务流进行问题分析与优改，通过改变干部职工的行为方式实现运营机制的改变，进而使G公司在ToB项目的管理中真正打破了“部门墙”，建立了不断提效的流程化运营体系，并将“不断降本增效”的意识在公司内部建立起来。
流程圈里流行一句话：用流程打破部门墙。这句话不能说错，但有失偏颇。
流程运营和打破部门墙是同步的和相辅相成的，不存在严格的先后顺序。不打破部门墙，也无法建成顺畅、高效的流程。
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