四川建筑人才网意大利的犹太经济学家帕累托有一个著名的洛伦兹曲线，结合到企业管理方面的大意是：20%的骨干为公司创造80%的绩效，5%的中高层直接影响51%的收入。如果进行一次大胆假设，假设公司的骨干和中高层变心了、落伍了，假设公司即将被一群自己的人给毁了。这时候老板该怎么做?谁的饭碗该砸?看上去这是一个复杂的问题，其实问题的根源就存在于企业领导者正直品格和责任心上。
一、领导者的正直品格
犹太人的律法全书《塔木德》中曾提出这样一个问题：要是生下的婴儿长着两个头一个身体的话，应该把他算作一个人呢，还是两个人?在犹太人看来，只要这个婴儿能够存活，别人在如何对待他的问题上，必定会遇到麻烦。按照犹太律法，孩子满月时要请拉比祝福，这时究竟祝福一次呢，还是两次?祈祷时要在头上放个钵，究竟是放一个呢，还是两个?所以，这个问题是回避不了的。《塔木德》中所提供的解决方案简洁明了：在一个头上淋上热水，如果另一个头也发出悲鸣，就是一个人;要是另一个头满不在乎，那就是两个人。因此不论犹太人身处何处，不论他在美国、英国还是在以色列，只要有犹太人受到伤害，其他的犹太人都会心痛，可见犹太民族是一个团结的整体。同理，如果企业的一个团队或者是一个员工在工作遇到了困难，就会有更多的部门、小组和个人自动地加入进来共同解决难题，这说明这个企业是有企业文化的，因为顾客利益、企业利益、部门利益、员工利益已经成为了真正的整体。其具体的表现如下：
1)、正直的领导者认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
2)、对领导者来说，“管人”比“管事”更重要。所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估 .关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
3)、“德才兼备，德为先” .
一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为正派公司总是希望员工按照公司的规章制度和流程办事。员工必须时刻牢记公司的职业道德规范，不能急功近利、不择手段。否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。这些公司的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。
4)、好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
5)、员工晋升不能一个人说了算，晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。
6)、管理者的角色：管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道现在几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看;第二，自制一个沙漏; 第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。 从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。 我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。因为一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。
7)、分享知识是管理者的美德，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
8)、领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。此外一个好的领导者必须善于倾听。
9)、管理者的才能必须体现在“花小钱办大事”上。
一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。凡事先想一下，能不能不花钱做到?实在不行，那花小钱能否做到?因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。
二、如何做出可行的年度计划
日本古代名将丰田秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，20余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的坍塌墙分成十段，每段60英尺，又将全部工人也分成10组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了10倍。松下认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。
彼得-德鲁克认为，组织中的每项职务都要朝着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员的职务设计必须把整个企业的成功作为中心。管理人员必须了解企业目标要求于他的成就是什么?而他的上级必须知道要求和期望于他的贡献是些什么?如果这些要求不能实现，那么管理人员就搞错了方向，浪费了精力。目标管理需要很大的努力和特殊的工具。因为，企业中的管理人员并不会自动地指向一个共同的目标。所以上级必须了解自己对下级的要求什么。而下级必须能知道自己对什么成果负责。上级或下级如果不经过努力就不可能知道这些，而且更谈不上一致了。所以每一位管理人员，上至“大老板”，下至生产工长或主管办事员，都必须明确规定其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定，管理人员所管理的单位应该达到的成就;必须规定他的单位在帮助其它单位实现目标时应该做出什么贡献;还应该规定其它单位应该提供给他的什么贡献。企业从一开始就要把重点放在集体配合和集体成果上。这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。这对于各职能部门充分发挥作用，防止各部门建立独立王国和互相妒忌，都是必需的。这对于防止过分强调某一关键领域也是必需的。
那么管理人员的目标应该如何制定?由谁制定?
管理人员工作的目标应该用他对更高一级单位的成功和做出的贡献来规定。地区销售经理工作的目标，应该用他和销售人员对公司销售部门做出的贡献来规定。一个分权制部门总经理的目标应该用他的部门对总公司目标的贡献来规定。高一级的管理当局必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，对自己的目标制定，却是一个管理人员的责任，实际上是首要责任。它还意味着每一位管理人员应该认真地参与他所属的高一级单位目标的制定工作。做一个管理人员就意味着有责任，他必须以积极的行动承担起对上级目标的责任。管理者必须了解企业的最终目标，了解期望于他的是什么，对他进行衡量的标准是什么。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求。最有效的管理人员会要求每一位下属一年写两次“管理人员报告”。每一位管理人员在给上级的报告中首先阐明他所理解的，他的上级的职务和自己的职务。然后他写下他认为适用于自己的成就标准。他还列出为了实现这些目标，他必须做到的事情以及在单位中已经成为障碍的事。他还要列出他的上级和公司所做的对他有帮助和有妨碍的事。最后，是写出实现下一年目标的建议。如果这份“管理人员报告”被他的上级批准了，就成为这位管理人员行使其职务的规章。
在管理职权方面，每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。 即决策权应该尽可能地下放，并尽可能地由负责行动的人来掌握。这同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析要从所需要的最终产品、企业成就和成果的目标开始。这样，自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从“第一线”上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务，其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心。只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，第一线管理人员是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。第一线管理人员应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。
在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司管理规章中，仿效美国宪法：“凡末以文字明确规定的较高层次管理部门所拥有的职权，都归较低层次的管理部门所拥有。”
3、正确判定是否胜任
通常，不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机(包括按钮、指示灯、和扩音器)、以及一台以上的录音机。不久，这类员工便会养成同时使用两部以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去，并且通常会到无可救药的程度。
有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好，可以说已到疯狂的程度，而这类人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的业务，借以防止别人(及自己)察觉到自己对眼前的重要工作贡献不多、甚至毫无贡献。总之，这类员工只是把目光放在过去，而专注于档案资料上，对于现在的事务，他们反而不愿理会。
大型桌子爱好狂：
患有此种症状的不胜任员工，会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。
各型桌子排斥狂：
有这种排斥狂的员工，完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的最高阶层才看得到。
自艾自怜：
许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况：“没人真正赏识我。”“没有人能和我配合。” “上层不断的施压和部属无可救药的不胜任，使我夹在中间根本做不好事情，连让办公桌保持洁净都做不到，可是没有人能了解我的情况。”在这样自艾自怜时，抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低的阶层工作，他们还处于能胜任的阶层。这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美，我称之为“怀旧情结”，“怀旧情结”很有趣的一个特点是，尽管这类患者声称自己是现状下的受难者，但他们也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。
图表爱好狂：
根据观察，有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事，而完全不管这么做会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地方，并且，有时还可以看到他们把工作搁在一边，而虔敬地站在他们的偶像(图表)前凝思。
强迫式的无所适从：
有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所适从。例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说：“我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了!”假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说：“除非你把意见写下来呈报给我，否则我真不知道怎么思考。”于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”，事实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而“强迫式的无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。
犹豫不决并发症：
所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解释为“遵循民主程序”或是“从长计议”，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有人作决定了或者是为时已晚无法解决为止。此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是，向下、向上、以及向外推委。在向下推委方面，这类主管会把文件交给部属并命令道：“不要拿这种小事来烦我!”于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。而向上推委方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。至于向外推委的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。
使听者莫测高深：
这类说话者特别喜欢使用不完整的字词来表达意思。于是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类说话者的目的只是要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。
话多而内容贫乏：
有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于是草拟一份“通用演讲稿”，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。
明智的忠告：观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧!