四川建筑人才网但“无为”是不为吗?显然不是。常言道“流水不腐，户枢不蠹”，如果事事都“无为”，那就如同不一潭死水，失去了活力和生机。
《易经》乾卦第一爻云：“潜龙勿用。”什么意思呢?意思是说，当一个龙还是条幼龙，实力还很弱小的时候，那就不要去使用它、惊扰它，让这条幼龙自然地成长。
为什么要这么做呢?按照常理，一个幼龙，当有一个人去关心它，关怀它，不是一件很好的事情吗?其实，这是违背了自然成长的规律，是种逆规律而行的行为。
按《易经》乾卦六个爻的发展规律：第一个爻“潜龙勿用”，代表人生幼年阶段，即“潜龙”;第二个爻“见龙在田，利见大人”，代表人生少年阶段，即“现龙”;第三个爻“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎”，代表人生成年阶段，即“惕龙”;第四个爻“跃龙或渊，无咎无誉”，代表人生中年阶段，即“跃龙”;第五个爻“飞龙在天，利见大人”，代表人生中年阶段，即“飞龙”;最后一个爻“亢龙有悔”，代表人生老年阶段，即“亢龙”。
而当一个人还是一条幼龙，还处于潜藏阶段的时候，一个领导者如果过份去提拔他或栽培他，会出现什么样的后果呢?下面我们就对此做进行分析：
第一种情况：提拔他。
幼龙，说白了，就是一条小龙。当它刚出生的时候，跟一条蛇或蚯蚓，没什么两样。并且与跟它一样大小的成年蛇或蚯蚓相比，可能其实力还处于下风，甚至被成年蛇或蚯蚓吃掉的危险。
而这时候，作为一个处于“亢龙”、“飞龙”、“跃龙”位置的领导者，你如果很欣赏这条幼龙，你又把打算把这条幼龙放在什么位置呢?只有两种可能，一种是把这条幼龙提拔到“现龙”的位置，一种是把这条幼龙提拔到“惕龙”的位置。除了这两个位置合适外，没有更适合这条幼龙的位置了，因为一个处于“亢龙”、“飞龙”、“跃龙”位置的领导者，不可能把一个“跃龙”的位置腾出来给这条“幼龙”，因为“跃龙”的位置不是一般的人，所能担任的。
因此，对于这个领导者，要提拔这条幼龙，最合适的岗位只能把这条幼龙提拔到“现龙”和“惕龙”的位置。
其一，是把这条幼龙提拔到“现龙”的位置。
但这样，又会出现另外一个问题，就是这条幼龙是否有胜任“现龙”岗位的能力。如果能胜任最好，原有岗位的那些“龙”，可能由于你有“上级”的庇护，奈何你不得。
但如果你没有胜任的能力，那么原有岗位的那些“龙”就会想尽办法，来寻找你的缺点、弱点，让你难堪，让你在那个位置如坐针毡。最终的结果是你不仅没有达到提拔这条幼龙的目的，反而害了这条幼龙。
其二，把这条幼龙提拔到“惕龙”的位置。
把幼龙直接“惕龙”的位置，对于这条幼龙来说，可谓是连升两级。
而什么是“惕龙”?《易经》爻辞说：“君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。”什么意思呢?意思就是说，当处于这个位置的“君子”，要懂得整日慎言慎行，不管早上还是晚上，都要始终保持警惕之心，懂得危言危行，如同踩着薄冰走路。
可以说，人的一生，最危机重重的也是这个阶段。这个阶段，压力最大，即要应对“上”的压力，包括危险;也要应对“下”的压力，包括挑战。
而这个人如果没有一种成稳的历练，没有一种危机意识，那它不是“牺牲”得更快么?作为一个领导者来说，你不是害他，又是什么呢?
因此，我们说，喜欢一个人，不要太过于宠爱，要适可而止。
在一个企业中也是如此，你喜欢一个刚出校门不久或刚进公司不久的员工，首先不能太过于关爱他，更不提倡这个员工因为很有才华、才能就一下子把这个人提拔得过高。这样做，不但不能达到“惜才”“爱才”的效果，而且还会事与愿违，产生悲剧。
西汉汉武帝时期，匈奴猖獗，时时进犯中原，威胁长安。这时期，出现三名著名的抗击匈奴的将领：李广、卫青、霍去病。而汉武帝最喜欢的就是这个二十多岁的年轻而又骁勇善战的霍去病，只要边关有匈奴进犯，首先想到的就是让霍去病，并且对他溺爱有加，纵容有加。而正是由于汉武帝的纵容、溺爱，在某种程度上养成了霍去病恃宠骄横的个性，甚至射杀了人还不知道悔改。
面对霍去病这种恃宠骄傲的个性，汉武帝一位大臣暗暗对汉武帝说：一个人才华横溢是一件很好的事情，但正如一把刀，太过于锋利，就更容易折断。这个大臣的潜台词也就是说：霍去病就像一把锋利的刀子，因为过于锋利，就应该把它潜藏起来，等到合适的时候，再来出来用，而不应该过早或时时把他亮出来使用。
最终的结局也是这样子：霍去病虽然才华横溢，但最终却不到26岁便失去了生命。而汉武帝因为过于喜爱霍去病，便把他安葬在自己的陵墓旁边。
第二种情况：栽培他。
栽培一个员工好不好呢?当然是好事。但是过份的栽培好不好呢?那就不是一件好事了。
栽培一个人的潜台词，就是说“只有你才是重点培养的对象，别人不是重点培养的对象”。虽然这个领导者没有赤裸裸地说提拔这个人，但这样做的结果，也会造成两种不良的后果：
其一，造成团队的不和谐。
在一个企业里，一个领导者在管理团队时，最忌讳的一(续致信网上一页内容)点，就是把自己信任的和不信任、重点培养和不重点培养的界定得很清楚。
因为这样做，虽然能激励到重点培养的对象，但是可能会导致那些重点培养对象形成自负自傲的心理，造成刚愎自用、目中无人的结果;另一方面却会打击到非重点培养对象的积极性，造成这些人自由散漫、自轻自贬的作风。
同时，由于重点培养与非重点培养界限分明，那么无形中在团队中形成两个对立的阵营，从而造成整个团队的不和谐，令团队的配合力下降，不能达到协同作战的目的。
1933年—1934年，蒋介石对中央苏区发动第五次“围剿”，由于王明、博古的指挥失当，红军经过一年奋战，未能打破敌人的“围剿”，从而被迫放弃中央根据地，开始进行长征。由于国民党军队在红军几万人马要经过云、贵、川等地，都布置了重点，要想通过可谓是难度重重。
但由于国民党素有“中央军”和“地方军”、“杂牌军”之区别，从而造于了国民党各地方军队不团结、不配合，虚与委蛇。因为“地方军”知道，蒋介石就是想借助“地方军”之手，让交战双方打得两败俱伤，自己好收渔人之利，于是便出现了中国战争史上的奇观——“送客式的追击，敲梆式的防堵”。
设想一下，如果围堵红军的军队全部是为蒋介石器重的“中央军”，那么红军长征的结局也许会是另一番情景了。
因此，在企业管理中，不能过度地栽培一个人或一个团体，否则就会陷入整个团队的离心离合的结局。
其二，不利于员工成长。
重点栽培某个员工，也会不利于员工的成长。
因为这样做的结果，会让其他未被“造中”的员工产生“焦虑”、“眼红”的心理。特别是会让这个被重点栽培的员工的上级主管感受到威胁、紧张和焦虑。
因为这个主管会想：“他被重点栽培的话，是什么意思呢?是老板对我的工作不认同了，还是老板想把他培养好了，代替我的位置呢?”
接下来，虽然这个重点栽培的员工是这个主管亲自招聘过来的，那么这个主管下接下来就会对这个员工“刮目相看”，处处堤防了，生怕哪一天自己会被这个下属超越，落着“竹篮子打水，一场空”的下场。
其实，换位思考一下，这个主管有这个心理也是人之常情。谁会希望自己招聘过来的下属哪一天把自己的饭碗抢去呢。而如果老板把这个员工提拔到这个主管的位置，而又把这个主管提拔到更高的位置，那当然是皆大欢喜，但问题是，现实中不如意之事，十有八九，“害人之心不可有，防人之心不可无”。一个主管好不容易得到一个自己认为不错的岗位，却不知道哪一天被自己的下属给占据了，那不是一件很心酸的残酷现实吗!
因此，一个领导者看中一个员工，是不宜过份张扬的。这样，既能“安”这个员工的心，也能“安”周围员工和该员工的上级主管的心。
只有这样做，才能为这个员工提供良好的工作、人际环境。然后等到合适的时机，再进行合理的人事调动、设计，构造一个令大家满意的结局。否则，一朝不慎，就可能造成员工反目成仇、主从不欢而散的结果。
案例：
春秋时期的某一年，我国的大思想家孔子带着一帮文武皆备的弟子来到楚国。楚昭王看到了孔子的实力，于是想把楚国一块七百里的地方封给孔子。
这时，楚国的大臣子西阻止说：“大王使臣出使到诸侯各国有，有像子贡这样善于外交的吗?”
楚昭王说：“没有。”
子西又说：“大王左右畏佐的大臣，有像颜回这样贤能的人吗?”
楚昭王说：“没有。”
子西又说：“大王的将帅，有像子路这样英勇的吗?”
楚昭王说：“没有。”
子西再说：“大王各部主事的臣子，有像宰予这样干练的吗?”
楚昭王说：“没有。”
然后，子西接着说：“我们楚国的祖先在接受周天子分封时，封号是子男爵，封地是五十里。如今孔丘推崇的是三皇五帝的治国方法，申明周公、召公的治国方针。大王如果用了孔丘，那么楚国还能世世代代、合乎道义地保有几千里的土地吗?况且周文王、周武王当初只有几百里的土地面积，但经过他们两代的经营终于灭商，统一了天下。所以，如果孔丘拥有了楚国那七百里土地，加上又有那么多贤能的弟子辅佐，对于楚国来说，并不是一个福音了。”
楚昭王听后，大吃一惊，然后放弃了封土地给孔子的打算，并在这一年秋天死在城父。
案例分析：
通过以上案例分析，我们认为，在任命孔子，封孔子土地上，楚昭王至少犯了两个错误：
其一，评估失当，必生祸患。
楚昭王在被子西阻止前，可以说对孔子有一定了解的，否则他就不会打算把七百里土地封给孔子。但是，看完这个案例，我们也很清楚的感觉到楚昭王对任用孔子前，对孔子是没有进行综合评估的，特别是对孔子个人和团队的实力与影响力，未做完整的、公正的评估，以至于令自己的决策产生偏差和失误。
所以，当楚昭王听到子西说，既然我们楚国的大臣中，没有一个人能和孔子的团队相比，那么把七百里的土地封给孔子，那不是将埋下“祸起萧墙”的危险种子吗?
而且，对于楚国来说，他从周天子那里断承的合法土地只有五十里，其余几千里都是非法所得。但孔子的政治主张是“见利思义”，是推崇西周施政主张的。如果把七百里土地封给孔子，那到头来，是否要把楚国的那几千里非法所得的土地，奉献出去呢?
孔子说：“道不同，不相与谋。”因此，从楚国的角度来看，楚昭王在任用孔子时，显然是没有认真进行评估的，是失当的。
其二，当断不断，反受其乱。
任用一个人，可以是一个人的决定，也可以和亲密的人共同商量。但从楚昭王的口气中，我们可以推测出，他在决定之前，是没有和大臣一起商量的。
而楚昭王由于当初粗率的决定，没有得到大臣的支持，但消息又发布了出来，后来又取消了原来的打算，这样的结果就是陷孔子于危险境地而不顾。
如果楚昭王确实很惜才、爱才，那么即使是大臣怎么反对，他也一样会保持当初的决定。但问题是楚昭王一听到子西的谏言，想了想：“对呀!如果把七百里土地封给了孔子，凭着孔子的实力和影响力，那我们楚国，不是在养虎为患是什么?”
一个领导者很关键的是用人、识人，并能识别谏言，自己有主见，自信而不自视。该从谏如流的应该从谏如流，该当机立断的应该当机立断，否则就会优柔寡断，落得当断不断，反受其乱的结果。
所以，在用人时，我们必须树立两种意识：
其一，未决定任用之前，要对被任用人一个全面的评估，并预测出任用的风险，权衡利弊。
其二，未决定任用之前，不要过早把信息发布出去，以免引起不必要的阻碍和麻烦。
其三，对被任用人摇摆不定时，要积极与核心管理成员沟通，看看他们的想法。
其四，下定决心要任用时，决心要强，务犹豫不决，优柔寡断。