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一、HR发展方向：最蹩脚的总经理也会是优秀的人资总监，未来在企业的发展方向中，HR部门一定是要懂业务、懂经营、并会控制成本的部门。具有总经理战略眼光与宏观思维，以总经理的视角来看待HR工作，成为企业内的重量级人物。
二、招聘员工规范：公司招收非计件员工一律要经总经理审批方可。车间招收计件工人由生产部和人力资源部配合，报副总经理审批。
三、离职流程规范：员工辞职时必须由个人提交离职报告，经部门主管审核，总经理批准后，方可领取相关表格，办理离职手续。
具体如下：
1、先由员工打离职报告。
2、部门批准后，（先由部门做工作），持报告到人事部门取离职申请单（人事做工作）。
3、各部门签字，副总以上领导批准生效。
四、培训规范：
1、持续做好中高级技术人员和管理人员的引进和后备干部的选择培养。
2、人力资源部要做好定员、定岗、定编“三定”工作。 管理队伍庞大，应予精简。下一步要对中高层干部进行微调，管理人员考核上岗，对不胜任本职工作的管理人员将予以分流。
3、中层干部中存在作风漂浮、当“老好人”现象；新老员工中存在排斥现象，老员工留“手尾”，不想把经验传授给别人，新员工不善于学习，上述现象，值得注意，应该改变。
五、绩效考核规范：
1、制定措施，车间主任工资与业绩挂钩：突出的奖励，未完成的，按比例扣钱。权限发到各车间，发挥车间主任积极性，车间招人、工资也由车间主任定。对各车间进行评比，每月评出先进与最差。
2、各部门都有每周任务单。
3、表现突出的张榜公布，调动员工爱厂热情。
4、绩效考核指标增加：团队精神。
5、供应人员80%发基本工资，20%做绩效，任务完成率列入考核指标。
6、建立绩效考核制度，对各工序进行岗位技能分级评定，分级聘用。
7、绩效管理可以考虑引进平衡记分卡：摩托罗拉的绩效考核没有分数，而是运用等级法，采用强迫分配法，这样既能区分员工绩效的差别，又尽可能地避免因为几分之差而无休止的争论。
六、薪酬规范：要保持行业内中上水平，不能有剥削员工的心态，不是单价的问题，生产的连续性与稳定性才是治本的。