四川建筑人才网7月13日，淘宝天猫集团启动了近年来最大的人力制度改革：取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级；原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离。
01 P7曾是普通人薪酬天花板？
按照此前的职级规则，从 P4（校招毕业生）至 P12（事业部总裁），员工入职时会匹配职级，并对应相应薪酬与股票。其中P4-P7为基层，P8-P9大致为中层，P10及以上为高层，一般为副总裁及以上，对应相应的M序列，被称为“高P”。
股票期权到了P7职级才会有，且股票的归属权要在公司工作两年才会有，第一次50%，4年内才可以全部拿完。
按照当时的行业水准， P8平均年薪能达到百万级别。不得不说大厂的薪酬确实很好，一直保持绝对的领先策略。
02 从工程师的晋级之路，看导向与短板
现在校招基本都是P5起步了，快则2到3年,慢则4至5年,基本上都能升到P6。这个阶段员工还是很有冲劲的，但很少越级。
对于 P7 这个级别来说，想享受股票期权，需要的是综合能力的体现。技术能力（广度、深度、领域）+ 业务能力（懂行） + 管理能力（带项目、管团队）+ 沟通协调（会扯皮、会来事）+ 工作态度（皮实、肯加班）。
这个周期大概需要5到10年。对很多高级工程师而言，或许技术能力已经达到专家要求，但管理能力与沟通协调却很难补齐，导致无法晋级。可见，想晋级，没有清晰的职业生涯规划，几乎是不可能完成的任务。
大部分员工是缺乏内驱力的，也没有长远的职业生涯规划，因此，从P7升到P8、P9，是非常困难的，而从P9升到P10基本不可能。看不到晋级的希望，哪里来的奋斗动力？这种情况下，很容易降低管理效能。
03 薪酬跟随战略，绝不是依据空话
取消P序列，改为14-28级，对应原P4-P8，每三个层级对应一个P级；原P8以上员工走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级，而根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金；14-28级员工工资和奖金不会只与层级挂钩，未来将实现层级和奖金的逐步分离；绩效分数将只保留三个层级：3.75、3.5、3.25，取消3.5+和3.5-，绩效表现优秀者可能在一年内实现多个层级跃升。
原来十年可能才能晋级到P7，如果员工绩效表现优秀，有可能一年就能达成甚至超越，这种薪酬无疑是非常有激励作用的。
除了鼓励基层员工，新的职级晋升规则几乎瓦解了所谓的大厂中层。28级以上，将面临更大的业绩压力，其薪资和年终奖的决定因素是业务规模和团队规模来决定。
这一系列改革的结果，也意味着高级别员工的薪资可能面临调整，降薪的可能性大大增加。另一方面，此前许多中层在薪水可观但升迁困难的情况下，逐渐形成了“养老”心态。新的规则下，绩效压力陡然上升：只有做得好的人，才能在“14-28级”的普通层级之上，继续走“组织任命”实现晋升。
04 人力资源的方式驱动组织业绩增长
在市场大环境下，人效或效能成为热门话题。这次改革，将薪资和业绩挂钩，有助于激励和奖励表现优秀的员工，导向就是提高企业效率，同时也根据当前市场压力来调整人力资源布局，达到降本增效。
通过组织任命的方式，可以更灵活地配置和管理人力资源。根据业务规模和团队的需要来评估员工的职级和薪酬，可以更好地激发团队的创造力和合作精神。
从原来的旱涝保收，到按价值付费，能否拿更多的奖金，取决于所负责团队规模和业绩。这不就是典型的用人力资源的方式驱动组织业绩增长吗？