四川建筑人才网“ 浓缩的都是精华。摘录了知名企业的绩效管理方面的金句，或出于高管，也有员工和一般管理者的一些心得体会。”
1. 绩效对企业或团队来说，形之于外，它表现为企业或团队的整体绩效，形之于内，它表现为企业或团队的活力与凝聚力。卓越的团队绩效，对内对外应是统一的。很难想像，内部一团散沙的团队能有卓越的整体绩效。
2. 绩效是企业及其员工在满足客户需求过程中的表现，它体现为企业及其员工的贡献。
3. 企业管理真正要“有效”，并不仅仅在于绩效管理有多么“科学合理”，而是其背后的分配机制在起作用。设定绩效目标的目的就是：上下级之间明确工作方向和重点，保证战略和目标的一致分解。
4. 对于公司而言，通过绩效公示，建立起一种监督机制，将所有潜规则都放在阳光下暴晒，屋子打扫干净了，员工才能够安居乐业、施展才华。绩效公示示出的不仅是ABCD，更重要的是示出了公司管理改进的勇气与决心，以及开放的胸怀。
5. 绩效管理的本质是为了提升组织和员工的绩效，并实现两者的双赢。
6. 一个团队是否优秀，要看其能否使团队成员取得比他们看来所能取得的绩效更好，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他成员取得绩效。团队的重点必须放在成员的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同时一个团队的“士气”并不意味着“成员们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是团队绩效。
7. 部门的发展，要能与员工的发展诉求结合起来，形成组织发展和个人发展的统一，组织要关注不同级别员工的发展，要能为员工创造公平竞争的发展机会，让大家看到希望，有所期待。
8. 组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具，授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。
9. 个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。
10. 考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来。相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。
11. 人均效益提升，不会是天上掉馅饼，也不是大会小会能讨论出来的。没有良好的绩效管理作基础，提升人均效益只能是“海市蜃楼”或“镜中黄花”，提升人均效益只有以绩效管理为基础，才能相得益彰、如鱼得水！绩效管理的目的之一就是提升组织效益。
12. 绩效管理可以找出哪些环节、流程是可以精简的，哪些部门是可以合并的，帮助找出组织中“不拉马的士兵”，为组织结构扁平化、流程简单化提供依据。去除看似必不可少、实为“人造”的工作，减少组织内耗，自然有助于提升组织的人均效益。
13. 充分运用绩效管理中的目标考核，牵引员工在工作中实现自我管理、自我增值，减少管理者简单、重复监管而形成的无益消耗，有助于让管理者从“监工”的角色中解脱出来，走出“救火”的囚徒困境，致力于组织建设、处理例外事件及改善工作中薄弱环节，进而提升组织绩效及人均效益。
14. 沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，也是影响组织氛围及员工绩效的关键因素之一，尽管各级管理者越来越重视沟通，但一部分依然停留在任务趋动型的沟通模式上，没有将沟通真正贯彻于绩效管理的各个环节，而是管理者觉得有需要时，才与员工进行沟通，忽视了沟通是员工的需求，员工希望的不只是被雇佣的“一双手”，也不是机器上的一个零件随时可被更换，更不仅仅是一张工资支票，员工更期待来自上下级间、同事间坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉与氛围，而这种感觉与氛围又能极大地提高员工工作投入度及绩效水平！
15. 绩效不仅仅是销售额，也是员工在本岗位担负责任的有效产出和结果，只有把潜在的能力转化为结果，产生绩效，做出贡献，才能得到公司承认，公司是根据客观事实来定义绩效、定义干部队伍选拔的。
16. “素质”不等于“绩效”，“潜能”不等于“贡献”。一个人具有的潜能，只有当它起作用时，才是一种现实的能力；只有将人的潜能充分发挥出来，在实际工作中做出成绩与贡献，才能得到公司的认可。否则，就是茶壶里的饺子，如果倒不出来，饺子再好也没有用。
17. 绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。
点绩效：指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发，提升绩效能力，通过绩效改进，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程，唯有高绩效才是真正的目的。
线绩效：指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务；在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。
面绩效：指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不是盈利水平或销售额，而是人均效率，是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力，是企业是否优秀和卓越。
18. 员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。
19. 干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标，其中包括个人的绩效承诺、部门绩效目标和下属的绩效目标。
20. 在绩效考评管理中主要参考如下基本原则：
1、遵循目标设定、行为设定、绩效反馈、绩效评估、制定绩效提高计划的基本步骤；
2、员工要能够从各方面得到反馈信息；
3、在设定目标时要有一定的难度，不要很容易就能达到；
4、绩效要经常性地进行跟踪，结果要及时沟通从而使员工能够及时对行动进行调整；
5、各种团队应该经常在一起讨论绩效结果及流程改进措施；
6、鼓励灵活性及自我管理，鼓励拓宽技能、知识和经验