四川建筑人才网本篇文章接上篇文章《组织管理系列6-军事化管理》，集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产，还有众多的下属子公司。当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业，明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。一般来说，集团化管理会采用四种管理模式：
一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部，集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核心机构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势，因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。二是统一管理。下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理，下属公司制度沿用总部的管理制度。三是统一招商。下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成。四是统一宣传。在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支，这是按管辖范围来进行设置。总部集权化管理，集团总部拥有绝对的权限和控制权，集团总部负责集团性质的制度、流程、规范文件起草、修改和下发，集团下属子公司与连锁店按总部要求工作，定期向集团总部报告经营数据，在财务、人力、策划、招商等资源方面需要寻求集团总部支持，有重大经营管理调整的需要请示集团总部批示同意。在总部集权化管理下，集团下属子公司与连锁店店长或负责人由集团总部招聘和任命，基层员工通过店长和负责人招聘，或委托第三方人力服务机构招聘，集团下属子公司与连锁店是集团总部决策的执行者。
二、总部分权化管理：总部对下属公司进行战略控制。
在总部分权化管理条件下，对下属公司日常运营不做过多干预和控制，下属公司业务经营有一定独立性。在人员编制上，总部审核下属公司的人员编制，下属公司设一个老总，负责统筹管理下属公司的日常管理运营工作。在财务核算上，下属公司属于独立核算、独立经营。总部对下属公司实施战略控制，主要体现在四个方面：一是拥有控股权。在下属公司的股权结构中，总部公司拥有的控股权，可分为全资控股和绝对控股两种。二是预算拨付。下属公司定期向总部申请年度财务预算，经过总部批准后，再划拨预算给下属公司，作为下属公司日常运营的费用。三是绩效管理统筹。下属公司的绩效管理，由总部负责制定，或由下属公司制定方案报总部批准。四是战略规划权。总部负责对下属公司的战略规划，下属公司负责执行，包括经营目标、人效目标、利润指标、费用支出总额等。总部分权化管理只是部分放权，并非完全放权，只是拥有一定的独立核算权、独立经营权，总部对下属公司的日常经营管理细节不做过多干预和控制。
三、总部财权化管理：总部对下属公司进行财务指标考核和控制。
总部财权化管理主要体现在总部对下属公司的财务管控上，这种管理模式是只关心下属公司的财务数据，至于过程由下属公司自行决定如何完成，总部不做干预和控制，会下放经营和管理权限给下属公司，具体体现四个方面：一是下达财务考核指标。总部每年对下属公司制定销售、利润、成本等相关财务考核指标，下属公司要按照下达的财务考核指标完成，完成的有激励，未完成的将对下属公司相关责任人进行问责。二是资产运营。总部负责对下属公司资产的运营管理，包括资产的评估、资产增值保值、资产风险控制、企业收购和兼并等。三是投资决策。总部对下属公司的投资项目进行统筹管理，包括下属公司投资项目调整、开发、模式管理等。四是定期汇报财务数据。下属公司要定期向总部公司汇报财务数据，并有总结和计划性，也就是今年的财务数据完成情况，明年的工作计划，简单理解就是今年干得怎么样、明年怎么干。在总部财权化管理条件下，总部只关心下属公司的经营结果以及投资回报率，在达到预期的经营结果和投资回报率的情况下，总部不会插手下属公司的具体经营和管理工作，这是真正的放权让下属公司去干。
四、总部中心化管理：总部协调各中心协同配合。
总部中心化管理需要一个集团企业具备产业化规模，才能建立起以销售、营销、人才培养、物流配送、品牌运营、生产、研发、质检等为核心的中心化管理模式，总部负责协调各中心协同配合，具体主要体现两个方面：一是成立各中心。在集团达到产业化规模后，因为涉及到产品的上下游产业链，所以，会成立以销售、营销、人才培养、物流配送、品牌运营、生产、研发、质检等为核心的中心化管理模式，各中心下属公司各司其职、相互配合，相当是组建了一个庞大而又严密的组织中心网络，总部相当于这个网络的大脑，负责指挥各中心的协同配合和战略统筹。二是以信息化为依托。达到产业化规模的集团企业，往往涉及到很多协调和沟通工作，需要一个强大的信息管理系统，各中心通过这个系统跟总部进行日常沟通和协调，总部可以通过这个系统实时掌握各中心的工作情况，为总部决策和战略统筹提供数据支持。
当一个企业达到一定规模后，就需要采用集团化管理模式，去管理好总部公司和下属公司。在集团化运作下，集团成员企业之间要密切配合，各自为战只会是一盘散沙，即便规模再大如果无法形成合力，注定会有被淘汰的风险。而且，在集团成员企业中，总部的作用至关重要，如果总部的作用无法得到发挥和强化，集团成员企业就会各自掣肘，相互推卸责任，彼此各不相干，思想不统一，容易造成管理混乱，长此以往会拖垮整个集团。所以，集团化管理一定是以总部为核心的，以产业为纽带，以信息化管理系统为依托，最终形成合力助推集团成员企业共同发展壮大。
随着《组织管理系列7-集团化管理》文章写完，组织管理系列文章，也就全部完成，这是结束篇，在此感谢大家的阅读！