四川建筑人才网抓主要矛盾，没有调研就没有发言权
公司是制造企业，某事业部新生产车间装修验收交付后，原对接的HR就离职了。新车间使用后，发现各种装修问题，老板认为之前的HR有猫腻，装修偷工减料不符要求，拒绝支付剩余款项几十万元。
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现在装修老板现在天天到公司催账，大吵大闹，影响工作。我们老板很少到公司，我是新入职的HR负责人，装修老板就总是找我要说法，搞得我头好大，能不能处理好这事关系到我是否能转正，我应该怎么处理比较好呢？
一、分析关键人的核心需求：
基于以上案例分析，矛盾冲突要抓主要问题，找到解决关键问题的核心关键人，这两案例里的关键人，一个是给钱的公司老板，一个是要钱的装修老板。
找到关键人后要分析深挖关键人的核心需求，不能被表面问题干扰，企业老板说之前的HR有猫腻，装修偷工减料不符要求，拒绝支付剩余款项几十万元。这只是一种推测没有实际证据，其实老板也不关心是否原来HR是否有猫腻，关心的新车间所以问题全部解决，达到预期的效果，只要新车间问题解决，老板就可以付款。
另一个关键人是装修老板，装修老板是想拿到装修款，现在是项目验收出了问题，要想拿到项目款，必须先解决验收遇到的问题。
二、没有调查就没有发言人
确认出关键人及核心需求后，要求去现场调查收集相关资料，企业老板反应装修偷工减料不符要求，要去现场验证看企业老板的是否属实：
1.有问题，可以解决
问题严重到什么程度，如果问题不大，将装修老板加到装修现场，把问题抛给装修老板，他想办法解决并达到验收标准，等问题都解决了，与车间负责人一起汇报企业老板交付结果，结果通过企业老板同意付款。
核心原则：现场问题不解决就不能付款，要将这条明明白白的告诉装修老板。
2.有问题，问题严重
如果问题比较大，将装修老板加到装修现场，把问题抛给装修老板，同时要拿出装修合同，
扣除一定比例的装修违约款，同时将现场问题解决了。
核心原则：现场问题不解决就不能付款，要将这条明明白白的告诉装修老板。
3.团结一切可以团结的人：车间负责人配合装修老板一起处理问题，问题早解决车间也能在利用起来。
以上是我的分享，希望对大家有所帮助和启发。