四川建筑人才网经过上述指标优化设计的环节后，我们就可以为指标设计权重了。
1.从管理层级考虑
一般而言，对于不同层级的员工，其绩效计划中结果指标和行为指标之间的权重有所不同。
（1）对于层级高的职位（比如总经理）和主要业务部门（比如采购、生产、销售等）的职位，其定量指标和结果指标的权重大于定性指标（行为、能力等）和过程指标。
其背后的逻辑是：如果总经理的工作过程搞得轰轰烈烈，各种活动搞得有声有色，平时表现可圈可点，但公司的收入和利润始终提不起来，甚至长期出于亏损状态，那么平时搞的那些“丰富多彩的活动”就没有多大实际意义。对于主要业务部门来说，其道理也是一样的。
（2）对于中层管理人员，其定量指标与定性指标、结果指标与过程指标应该并重。这是因为，中层管理人员在企业中扮演着“承上启下”的作用，是企业正常运转的重要“枢纽”，因此需要对其各方面工作应该予以均衡考虑而不是有所偏颇。
（3）对于基层操作岗位，其定量指标和结果指标的权重应该大于定性指标和过程指标。这是因为，基层员工从一定程度上说就是“干活”的，如果不能按时保质保量拿出工作成果来，这样的员工就没有任何保留价值可言。
综上所述，定量指标在高层、中层和基层人员绩效计划中的权重的分布，基本呈亚玲型。
2.从一般原则考虑
不论是针对哪一个层级的员工，在设置指标权重时都应该遵循以下一般原则。
（1）所有指标的权重之和为100%。这样的权重设置就相当于考试中的“百分制”，非常便于对数据进行直观的统计、计算和横向比较。
（2）任何单个指标的权重，一般不小于5%。这是因为，如果某一指标的权重过低（比如设置为1.5%），这就无异于在“提醒”员工：如果不追求尽善尽美的话，这些指标是可以忽略的，反正也不影响大局。
（3）各个指标的权重应呈现出明显的差异，以充分体现各类指标重要性的不同。一般而言：
①战略性指标（比如新产品研发、新市场拓展等），以及对公司生存与发展影响大的指标（比如收入和利润等）的权重相应大一些。
②被评估人影响直接且影响显著的指标权重要高一些。比如：培训专业直接负责员工培训，因此在其绩效计划中培训类的指标权重要大一些，其他方面（如与同事“协调配合”，涉及到双方的个性、态度、能力、相互关系等）的指标权重要相对小一些。
③权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时也要兼顾每个岗位的独特性。之所以这样设置，一方面是为了确保横向公平。比如：同级别基层文员，其“同事间协调配合”的权重要保持一致；另一方面，还要体现工作性质的不同。比如：生产线上的基层员工基本是按照流水线的既定节奏各司其职，平时的协调配合也有但相对较少，因此虽然其与办公室文员同为“基层人员”，但是此类员工“同事间协调配合”指标的权重相对要低一些。概括起来说，就是既要做到横向公平，还能体现因地制宜。
欢迎大家留言讨论。每贴必复！
对于有价值的观点，将会在本书第二版中予以采纳，并注明您的大名！
摘自：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书
教育部“高等学校特色专业建设点”推荐读物
国家级一流专业建设点自主教材
北京高等学校优质本科课程配套教材
国家级优秀教学团队骨干成员主编
连续3周京东商城 “人力资源管理新书热卖榜第二名”
当当网“经济类新书近30日热卖榜”第一名。