四川建筑人才网前几天，有一个做HR的朋友诉苦说：自己被公司业务部门的老大给“怼”了，当时感觉很没面子。事情的原为是这样的：其所在的公司今年效益不太理想，于是Boss让她做了一个绩效激励方案并尽快执行。而实际结果是，很多员工因此被扣了奖金，有的甚至被直接“劝退”了。这位业务部门的老大下面有几位能力很强的骨干，他们对公司新出台的考核制度十分不满，于是纷纷离职，导致该部门的业绩出现断崖式下降，可以说是“人财两空”。于是，这位业务部门的老大就怒气冲冲找到人力部门，当众把这位朋友给“怼”了一大通。由于他是Boss的红人，更是公司“不可替代”的存在，因此这位HR朋友只能忍气吞声。
这位HR朋友感觉自己很委屈，她说到：“我有什么错？做绩效不就是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗?”
我觉得，这为HR朋友有些“本末倒置”——真正的绩效考核，考核的不是员工，而是企业。要知道，考核的目的不是为了赏罚员工，而是为了公司目标的达成。而其中的核心工作，是通过绩效考核对公司经营状况进行监控和诊断。那么，HR应该怎样去做一个能够提升公司经营目标的绩效考核方案，并且同时又能得到Boss和业务部门的认可呢?
首先，我们要站在Boss的角度，看看他最关心公司经营中的哪些点。
一、Boss最关心这三点
做绩效管理，一定要学会站在Boss的角度去考虑问题，即你要有经营思维，而不是单纯的HR思维。作为企业的最高决策者和实际持有人，Boss一般最关心以下三点：
首先是财务数据。包括：公司今年能挣多少钱？成本、现金流又分别是多少？
其次是销售数据。包括：销售额增长了多少？库存多不多？跟对手相比我们是快了还是慢了？销售队伍能不能跟得上？
再次是产品方面。包括：我们的产品是否有竞争力？竞争对手们都有什么产品？我们的产品是否要更新迭代？
以上只是最基本的情况。当企业发展壮大，产品线变得更多的时候，Boss就需要更多的数据来做决策。在任何一家企业里，站“C位”的永远是Boss，C位旁边的两个人，有一个是CFO（首席财务官），因为财务一定是Boss最关心的。而另一个，就应该是CHO（首席人力资源官）。
这个位置显要的CHO要能准确地告诉Boss：要实现公司目标，我们现在的人/团队行不行？能不能完成任务？如果不行，我会怎么帮你去解决人的问题，然后让公司变得更加强大。那么，HR怎么帮Boss判断现在的人/团队行不行呢?
二、通过绩效监控，帮Boss诊断经营现状
绩效管理，从本质上说就是一个监控体系，监控的是整个企业的经营现状。
（1）战略层面。主要看公司总体目标和各层级目标是否准确，绩效是否联动。
（2）行动计划。主要看我们当前的行动能否支撑目标的实现，因此要鼓励业务部门开展充分讨论和工作协同。
（3）财务预算。主要看预算额度和现金流能否支撑我们既定的行动。
（4）目标分解。主要看总监、经理、员工的目标设定是否有效，层层之间能否“对齐”。
上述四个环节，就是绩效监控体系的价值所在。HR需要随时给决策层提供数据，告诉Boss哪里还不错，哪里有问题。如果有问题，是某个部门的问题？运营流程的问题？还是某个岗位的问题？进而分析形成问题的原因到底是什么。
需要说明的是，复杂的数据和表格Boss不愿看，其实也可能是看不懂。Boss平时最怕的，是绩效经理动不动就搞一堆表格、一堆文档、一整套复杂的PPT。我们HR要做考核、评估、面谈、报告，如何从中抓取最有效的经营数据，给到Boss，这才是做绩效的HR最有价值的地方，也是增加HR影响力和话语权的关键地方。
那么，什么样的数据对Boss最有价值呢?
三、给到Boss最有价值的数据
站在帮Boss解决问题的角度做绩效，可以用以下分析框架来梳理数据：
（1）现金流。反映企业的日常经营现状，它能不能抵抗突然事件。为此，HR要和财务建立合作伙伴关系，知道基本的财务知识，熟悉三大报表和预算管理。
（2）客户。即公司有没有稳定的客户群体。为此，HR要理解企业的钱到底来自哪里，知道客户是谁，了解公司的盈利模式和销售渠道。
（3）内部运营效率。主要指成本控制。如果HR能直接告诉Boss，各个部门的运营效率有多高，就能代替一大堆看似漂亮但实际上没有什么价值的数字和表格了。
（4）人员结构。主要指人的数量和质量。从公司战略、经营目标、人才开发、企业文化等角度来看，我们需要什么样人？需要多少人？又应该怎样保留和激励他们。
四、一个成功的案例
这是一个通过绩效管理来形成一套业绩预警机制的成功案例。
JK公司每个季度都会召开一次绩效沟通会。在去年的Q3（三季度）绩效沟通会上，仍然有一些部门的数据“爆红”。眼看就Q4了，仍然有些部门爆红，Boss当然很着急。在之前的类似会议上，大家都会说一大堆问题，然后说完就散，Boss除了发脾气，也拿不出什么有效的办法。
比较幸运的是，此次Q3会议，公司引入了外部专家。专家们通过绩效监控体系和绩效分析工具，会后就给每个部门送达一张表：告诉他们哪些完成得好，哪些工作完成得不好，照此下去，该部门会被扣减多少绩效工资和年终奖。很快，这些部门的负责人就会主动来找HR，解释形成问题的原因。在外部专家的帮助下，HR就会和这些部门的负责人共同探讨问题的根源所在，以及能够快速解决这些问题办法。由于及时发现、及时解决了问题，这些部门到年底都较好完成了既定任务，拿到了比较理想的奖励和奖金，大家也就很开心。
五、小结
总体而言，好的绩效管理是一个完整的系统。要有科学的目标分解，要有持续的监控和分析——通过绩效周报和月度考核，全面搜集数据，准确做出判断，找到在哪个领域、哪个团队、哪个环节出现了问题，然后认真分析、全面改进，争取到最后都能拿到理想的绩效考核得分。这是对部门、对员工最好的交代，也是对Boss的一个最好的交代。
此外，还有指标库的建设，要把所有的核心任务都纳入到KPI指标库中，并能够持续跟踪、持续完善、不断迭代。
还有，在绩效考核时要“敢做敢为”。只要你的指标体系设计得好，考核办法选取得当，在绩效监控过程中充分发挥了监督、协调、反馈、改进的义务，到年底考核时就要敢于“真刀真枪”地实施考核。该奖的，就绝对不要怕“多”；该罚的，就绝对不要怕“狠”。要知道，对“坏人”姑息，实际上就是对“好人”的变相惩罚。
最后，如果我们能搭建起一个科学合理的考核与奖惩体系，就能有效推动企业战略的执行。在帮助Boss打通经营之路的同时，也为自己打通了“能力进阶”“价值显现”和职位晋升之路。根据我多年的经验，Boss提拔的人不一定是完成任务的人，而是被Boss认可和赏识的人。这里面的道理，值得我们绩效经理们慢慢回味。
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摘自：周施恩，周赫然：《绩效管理高级教程》，首都经贸大学出版社，2024年重磅新书
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