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案例：
小赵在公司工作5年了，一直盯着部门主管的位置默默努力。上个月，老领导突然要另谋高就，小赵感到机会终于来了!事情最终结果却让人跌破眼镜。这周，老板带来一位新同事，介绍给他认识：“这是新来的主管，通过猎头挖来的呢，你是老员工了，要好好协助新领导的工作哦!”
小赵忿忿不平，自己业务水平又不差，难道5年的同部门工作经验，竟然比不上一个“外来的和尚”?!
小赵的困惑和不平代表了很多职场“千年老二”的心声。他们兢兢业业做着“老大”的梦，到头来却发现，公司宁愿高薪挖墙脚，也不提拔自己人。一些人因此“离家出走”，做了别家的“空降兵”。
观点PK：
企业为什么决然弃近求远、舍亲就疏，重用“空降兵”呢?难道野花真的比家花香?
正方：野花香得有道理
当一个职位出现空缺而虎视眈眈者众多时，采用“空降”策略会减少企业内耗。另外，如果企业弊病积重难返，急需有人来整顿时，外聘精英是白板一块，不会受公司利益团体的影响。
有时候整个企业文化和经验进入死循环，如果不从外聘请“救火员”，很难让公司员工对未来重启期望。当投资者以及员工对企业管理失去信心时，从内部提拔，不足以让大家有“痛改前非”的认同感和活跃性。
从现在许多大企业频频更换CEO可以看出，一个企业在提振团队和消费者信心时，一位拥有良好口碑的新领导，无疑是为衰退企业输血抢救的最快速的办法之一。另一方面，“空降兵”身上所携带的特定优势，会像积木一样，切合企业的短板处。
反方：饮鸩止渴
外聘员工一般都要经过与团队、领导的磨合期，很难保证能够胜任。任何一个公司都有自己特有的文化和个性，员工对新的外来的员工一般都会有短暂的排斥，而“空降兵”能否顺势而为带来改变，都是外聘需要承担的风险。另一方面，面试时夸夸而谈的“空降兵”，理论是否适合本企业的实际，是个未知数。
一个企业偏重外聘人员，必然导致员工对自身在公司的发展失去希望，他们会把公司当成跳板，待价而沽，择日成为他人家的“空降兵”。现在很多企业招不到人才，岂不知正是因为频繁“招人才”让公司内部人才流失严重，最后出现“留不住，招不来”的恶性循环。内部培养的人对企业的感情、熟悉程度都是外聘人员无法比拟的。员工对企业的感恩和认同直接关系到忠诚度。
现身说法
广州某汽车贸易公司总经理叶先生说，他的公司是典型的家族企业，组织架构不合理，想要改革，却无人愿接这个得罪人的担子。最后聘请了一位HR总监，这位“空降兵”几个月就把公司组织架构建设得井井有条。
某制造型企业员工小姚说，本来对公司管理已经失去信心，正打算跳槽，公司突然宣布从日本本部调来一位新总经理，据说是老资格，很受员工爱戴，因此，她决定先留下来，看看新的总经理是否真能为大家带来希望。
1986年，台湾著名企业宏基电脑公司提出“龙腾国际战略”，实施这一战略的最大障碍在于公司内部人才瓶颈的制约。于是，公司引进了原台湾惠普科技公司副总经理吴传诚、IBM台湾分公司的美籍总经理麦肯兹、美国国善电子总经理庄人川、台湾电信总局的博士黄秀园等众多精英。但这支“空降部队”，并没有为宏基带来持续发展，在不到几年的时间内就损兵折将，其中大多数人陆续离开了宏基。
网友围观：
每个职场人都是本公司的“家花”，同时又是别人视线中的“野花”，双重身份下，是否有着渴望被精心培育，又憧憬有朝一日被妙手“采摘”的矛盾?
Sathz：
为什么人员流动那么大?相信很多人选择跳槽是因为忍无可忍了，跳槽很多时候意味着在一个陌生的地方重新开始，如果公司有发展的空间和平台，很多人会选择稳定生活的。
西门出逃：
我们公司就是典型的宁愿高薪挖别人的人，也不提拔自己人，好像只有别人公司的员工是人才，自己的员工全是庸才，都是庸才当初又招进来干吗?!
维基：
企业遇到重大问题需要解决时，的确需要外聘，毕竟自己公司的人“身在庐山”，局外人可能更容易发现公司存在的缺陷。
Eric：
有时候企业外聘往往是内部培养机制不完善的无奈之举，内部人才业务能力不能胜任时，只能外聘。要是有一个完整的人才梯队，谁还会去便宜外人?
风往北吹：
老板往往只看到别的企业好，就想着去挖人，殊不知一个企业的成功有着多方面的因素，光挖一两个人过来，未必能复制别人的成功，反而有可能弄巧成拙。
斯巴达：
从整个人力市场来看，好像也不分什么外来和尚、本地和尚的，反正大家都在这圈里，本公司不提拔，那就去其他公司空降呗，人才保持流动也可以取多家之长嘛!
沧海一粟：
有过被“采摘”经验的人都知道怎么回事了：距离产生美嘛!饭永远是别人碗里的香，其实自己到底行不行，自己心里也没底。空降之后，被寄予厚望和太多幻想，压力也很大啊!
云中斋：
具体情况具体对待吧。不过，即使要空降，也得对内解释清楚，让自己人心服口服才行。要是公司贸然外聘，会伤了大家的心，企业凝聚力必受影响。