什么是人效？简单来说，就是单位人员产出。

提高人效，就是多打粮食，用最少的人创造最多的业绩。

管人效，以往我们的思路多半是从组织维度去管，比方说压缩岗位、压缩编制、压缩人员。

在企业经营困难时期，养的人越少，当然越好，毕竟活着才是第一要务，所以要减少冗余人员以及一切不产生价值的人员，要想尽一切办法提高产出。

不过一旦经济恢复增长，想快速招到合适人员充实到各岗位，可能速度就没有那么快了，即便招到了人，等他熟悉工作再到有实质产出，还需要较长一段时间，短则3个月，长则半年。

即便企业人才培训和培养体系非常强大，但大多数人也无法在短期内有产出。人才的培训培养到绩效产出，需要时间周期，这是一个持续化的、长期的过程。所谓养兵千日，用兵一时，企业想发展，完全不养人不现实，这就需要保持一定量的人员储备，哪怕是最低储备，也还是有必要的。

但怎么储备？储备多少人？有没有一个标准，遇到这种具体问题，我们往往束手无策。

道理我们都是明白的，并且深刻体会到了。尤其在这三年以来，让许多企业都切身领会到精兵强将的重要性，过去那种靠堆人头轻视有效组织的做法已经没有市场了。

当然，能够理解迫不得已的减员裁员，但这毕竟不是常规做法，而且在操作过程中会带来额外的劳资赔偿成本，也让人很心累。

其实管人效，控编制，最核心的只要抓住这一条指标就好，抓住这一条，相当于抓住了主要矛盾，这就是个杠杠。

这是什么指标呢？就是薪酬营收占比。

华为就拿上一年度销售额的15%，设定为公司总薪酬成本的控制基线。

在15%以内，你想招人可以，但是不要超过人员薪酬增长与销售增长动态配比。

许多制造型企业都按照销售额15%的控制基线作为薪酬总额，也是衡量一家企业的人才是否具有竞争力的核心指标之一。

说到底，这是个指挥棒的问题，抓住这一条，管好这一条，无疑于抓住了牛鼻子。