四川建筑人才网企业战略包括使命、愿景和目标，三者环环相扣、缺一不可。
1、愿景：即远景。愿意看到的景象。愿景解决的问题是：想成为谁？
2、使命是公司存在的理由，使命解决的问题是：自己是谁？为了谁？为什么存在？
3、量化愿景与使命，就转化为可行的目标，目标解决的问题是：怎么去做？
以某个人为例，如果他说：我活着就要让家人都过上幸福的生活。这是他的使命。他的愿景可以是：我希望有一天，家人能居住在一个环境优雅、生活方便的城市。
那么转化为目标，就可以是：在五年内，在苏杭黄金地段买商品房。
德鲁克认为：企业的使命与任务，必须转化为目标。因为转化为目标后，才便于管理。他提倡的目标管理，需要制定每年、月、周甚至每天的目标，以便对工作重点都一清二楚。
目标要想有用，通常必须达到所谓的 SMART标准，简称为五项重要原则：
1、S：(Specific)目标要具体：明确、简洁、清晰，让大家都能够准确地理解。不能含糊不清或指代不明，公司的目标分解到部门时，同样也是如此。
2、M：(Measurable)目标是可衡量的：不但要可测量，而且要易测量、能准确地测量。测量的方法也明确。
3、A：(Attainable) 目标是可实现的：经过努力能够达到，目标偏低了无意义，太高了实现不了也不行。
4、T：(Timebound)目标要有时限：必须设定具体的时间要求或截止日期，而不能没完没了。
比较有争议性的是R，以下是几种常用的解释：
1、R：(Relevant)相关的：目标要和工作有相关性，并且是关键的，占很重要的地位。
2、R：(Realistic)现实的：目标是实实在在的，能够证明和观察。
3、R：（results-based）结果导向的：目标应当是以结果导向的，关注最终需要达成的定量或定性的结果。
对于目标的制定，必须进行策划：
一、目标的适宜性：是否与形势相符、是否与企业实际相符。
1、目标要根据产品特点、过程管理、顾客要求制定，满足产品、顾客的要求。
2、部门的目标要比公司的高。
3、部门的目标要体现部门特点。
二、充分性：是否满足了相关方的要求。
1、目标应与企业文化相一致。
2、目标应体现对产品质量的追求，与顾客的期望相适应。
三、有效性：是否被持续有效地贯彻执行。
1、在顾客满意、质量管理、企业效益等方面加以改进。
2、体现更高的追求，又能保证其可以经过努力最终实现。
对于目标的管理，注意以下几点：
一、制定目标管理计划：可以设置重点目标，分解到相关的职能部门：如设备保护、不良对策、技术或管理方面的技能提升等。
二、目标完成情况要有统计、分析：每月统计，每季度分析并形成报告。
三、体现持续改进：对于不足之处或是薄弱环节，要加以改进。