四川建筑人才网作者：曾双喜
节选：《盘活人才资产》第七章第五节。
对于很多企业来说，重要人才特别是高管的辞职，是一次重大危机，尤其是当企业处在快速发展期或战略转型期。
许多成功企业基本上都是行业内的“黄埔军校”，就拿眼下炙手可热的互联网行业的人才来说，做内容编辑的基本来自新浪，做游戏的基本来自网易，做网站的基本来自搜狐，做技术的基本来自百度，做产品的基本来自腾讯，做O2O的基本来自阿里，做流程的基本来自华为……
但是我们发现，面对如此大规模的人才离职，这些企业发展的脚步依然没有停止，这是因为他们建立起一套吸引人才、激励人才、培养人才的机制，而最重要的是，他们建立起了完善的继任计划。当重要人才提出离职时，他们能迅速从人才库当挑选出合适的继任人选来填补这个岗位空缺。例如，2001年GE电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊向公司提出辞职前往阿尔伯森担任CEO时，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
与之相反，曾经辉煌一时的顺驰和ofo这两家公司，表面上是由资金链断裂而导致衰落，但是实际上是他们的人才链断裂而引起的。公司迅速扩张，人才青黄不接，公司的主要管理岗位全是娃娃兵，20多岁就是副总裁、总经理，假公济私、低效率、抢资源、山头主义、质量问题等内部腐败现象突出。
也就是说，成功企业与失败企业的差别不在于有没有员工发生离职，而在于有没有建立继任计划。没有制定继任计划的企业面对员工辞职时惊慌失措，继而变成一次危机事件；而制定了继任计划的企业，则能够将能辞职风波有效化解，转危为安，变成一件皆大欢喜的事。
2016年3月2日，刚刚履新万科北京区域首席执行官的毛大庆向万科总裁郁亮提出了离职。当晚，郁亮飞去德国出差。之后，毛大庆正式提交辞职申请。3月7日郁亮飞抵北京与毛大庆见面，并任命刚刚接任毛大庆的北京万科总经理刘肖同时担任万科北京区域首席执行官的职务。除刘肖外，还包括现任深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武和万科建筑研究中心总经理王蕴都获得了提拔。3月8日晚万科通知媒体第二天上午召开媒体沟通会，毛大庆个人微信、微博也发布了自己辞职的消息和心路历程。
毛大庆是地产界的明星，平时行事比较高调，他的离职肯定会对万科造成一定的影响，但是万科整个处理过程快刀斩乱麻，轻松地化解了这次危机，一人离职共有五人获得升迁，将它转化为一件皆大欢喜的事情。这是因为万科有人才储备计划，这些被提拔的高管早就在继任名单里的。
当关键岗位出现空缺时，如何避免遇到“人到用时方恨少”的困境？最好的方法就是根据人才盘点的结果，提前制定公司的继任计划，帮助组织了解未来继任人选的能力水平和准备度情况，保障人才供给的不断层，并缩短填补职位空缺的周期。大多数《财富》500强企业都为关键岗位建立了有效的继任计划，如施乐、IBM、AT&T、通用电气、可口可乐、通用汽车、华为、阿里巴巴、平安等。继任计划在公司的人才管理工作中扮演了重要的角色，为公司源源不断地输送人才，助力公司在人才竞争中取得优势。
一套有效的继任计划可以为企业带来如下收益：一是缩短岗位空缺时间，维持组织正常运作；二是减少为岗位空缺物色合适人选的成本；三是合适的人员总能及时到位，不会贻误战机；四是能从容应对关键岗位人员的突然离去；五是降低关键人才离职带来的负面影响。
