HRBP在业务伙伴关系中的定位和价值

HRBP是个热词，在人力资源管理理论和实践出现的频率越来越高，大有“凡有井水处，皆能歌柳词”的局面。

HRBP（Human Resource Business Partner）又称之为人力资源业务合作伙伴，在实践中，能帮助企业业务单元有效实现如下目标：

（1）实现理念、思维、行为模式转变，让人力资源贴近业务。

（2）实现企业运营成本管理，聚焦控制和降低业务发展风险。

（3）实现管理活动以业务为导向，强化全员经营性思维形成。

（4）实现人力资源与业务的有机融合，发挥业务伙伴的作用。

（5）实现绩效管理向绩效倍增跃迁，持续提升企业人均效能。

（6）实现人力资源管理向人才赋能转变，推动激励驱动潜力。

相比人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家中心（HRCOE），HRBP在业务伙伴关系中的定位应该是：

（1）人力资源战略的宣导者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中宣导企业人力资源战略，让人力资源战略在业务单元达到学懂、弄通和做实的效果。

（2）企业文化的代言人，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中成为企业文化的代言人，通过具体的业务支持、工作项目等，让企业文化在业务单元实现“内化于心、外化于行”的目的。

（3）人才管理的实施者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中实施、贯彻、推动人才管理的角色，切实围绕业务发展的难题和瓶颈，为业务单元提供有效的解决方案，让人才管理在业务单元起到赋能、激活、高效的价值。

（4）组织管理的协调者，即HRBP肩负着在业务单元的经营管理过程中协调组织与业务单元、各部门与业务单元等组织管理的流程、协同、沟通的协调者，重点围绕业务发展推动流程再造、高效协同、有效沟通等提供支撑，让组织管理在业务单元呈现高效、便捷、顺畅的局面。

HRBP管理体系各企业都有独特的模式，经过多年实践和参考标杆企业的做法，可以归纳总结为“336模型”：

“3”即以提升组织效能、发展人才竞争力和实现组织竞争力为目的；

“3”即围绕HRSSC、HRCOE、HRBP三支柱将人力资源管理向人力资本管理跃迁；

“6”即围绕战略驱动、组织变革、业务协同、人才发展、薪酬管理、绩效管理等六个维度开展工作。

在HRBP“336”模型中，HRBP的价值可以总结为一个词，即绩效贡献，又分为责任贡献和专业贡献。

（1）责任贡献：执行公司人力资源流程与标准；采取有效举措，解决业务单元经营与人才管理实施过程中的关键挑战，规避管理和经营风险；主导人力资源多领域方案整合，解决业务单元经营与人才相关问题。

（2）专业贡献：深入了解业务内容、管理和战略的同时，通过人才发展、绩效管理、薪酬管理等思考、推动、实施和总结涉及组织、人才、文化等人力资源战略支撑业务战略的实现，持续向企业回馈人力资源战略与业务战略联动而总结出的经验、建议、资源及思维，实现与HRSSC、HRCOE的高效互动和协同。

HRBP在业务伙伴关系中的定位和价值不是一蹴而就的，更不是一成不变的，应在三支柱理论的基础上，以协同业务、驱动业务到实现组织高绩效为导向战略伙伴关系，在组织战略、组织管理、企业文化和人力资源战略的指引下不断地进行优化和迭代。