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受经济环境影响，企业增长进入困难模式，追求高人效成为一种必然。

但人效高，并不总是反映个体技能水平高或者效率高。

甚至，也不能完全代表这家企业就具有竞争力。

因为这涉及到两个问题：一个是算法，一个是比较。

在算法上，我们通常所说的人效，就是人均效率或者人均效益，主要拿营业收入、利润总额、产值除以总人数。

这其实是非常简单粗暴的算法。

这样计算，你会发现，华为与苹果的人效差别非常大，可能要达到上十倍。

然而，造成人效差别大的原因非常复杂，不一定是企业自身造成的。

因为每家企业所处的国别、宏观环境、行业等，才是决定人效高低的决定性因素。

企业间的组织管理能力和人力资源差别，可能并没有想象的那么大。

一个简单的例子，就是同等技能水平的人，在我们的企业，年薪是30万，但是到了发达国家，年薪可能是80万。

当然，这是从个人收入角度来看的。更复杂的，就是看企业的规模和盈利能力。而这些因素的背后，都脱离不了大环境。

所以，我们一定要建立一个认知：个人与企业共同成长，企业与国家共同成长。这些因素是息息相关的，不要觉得都是自己的本事。

但即便如此，也并不是说我们什么都不干，等着国家发展就好了，我们企业，还是要持续不断地提升人效。

因为人效管理，本质上是建立“比较优势”，主要是建立与同行的比较优势，这里的同行，当然不局限于一个地方，甚至也不局限于一个国家。

有比较才能发现问题和差距。

过去我们的人效低，主要是劳动密集型企业，提高人效，也是从劳动密集型转向技术密集型。

劳动密集型企业，对人的体力依赖程度高，想提高人效，空间是很有限的，泰勒的科学管理就是解决这个问题的，但人毕竟不是机器，动作再怎么合理化，人的体力和精力总有上限，不可能无限度提升。

反之，技术密集型的企业，对人的智力依赖程度高，一个小小的技术改良，就有可能带来人效的大幅提升。越有科技含量的工作，越有很高的提升空间。

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人效只是绩效的一部分。

例如，用自动化和人工智能替代人力生产，这不是人效，而是资本绩效，因为这是通过资本投入的方式去实现的。

人效主要是从人的维度去衡量。

自动化设备升级，数字化，说到底，还是生产工具的改善。升级改善设备的人，能够使用维护设备的人，才是真正的“人力资源”。

只有把劳动者和生产资料相结合，才能变成现实生产力。

人力资源究竟是成本还是资本？其实是由人效决定的。如果人效高，那就是资本，反之，则是成本。资本是要持续投入的，成本是要不断压缩和减少的。

如何衡量人效？

从工时维度，单位工时所创造的价值/产出/产值，也就是劳动生产率，工时与产量是挂钩的，看物质投入产出效率。

从成本维度，看工资总额成本，以及货币转化，例如万元工资产出。

从产量维度，看产品的数量和效用，多半用来衡量运营和职能部门工作。

从收益维度，主要是经济效益，就是人均营业收入和利润，或者把利润总额除以工资总额，得出人力资源投资回报率。

人效是一根杠杆，效率值是那个支点。

人均效益，看人均利润，考核的是组织管理能力。

人均营收，考核的是销售能力。

人均产值，看的是产品的附加值。

人均产量，看的是生产效率。

那么，如何提升人效？就是通过组织、管理、流程等生产关系的改变、调整去实现生产力的提升。

提升人效，主要是提升组织杠杆率。通俗来说，就是要做到事半功倍。

对个体来说，需要分配和设置更有价值的岗位，让有知识和技能的人去做，对于重复性的、没有价值或者低价值的工作，则交给机器和人工智能去完成。

对管理者来说，要把时间和精力投入到最有杠杆率的管理活动中去。包括开会、激励、培训等。不明白的地方，我推荐大家看一本书，叫做《格鲁夫给经理人的第一课》，里面都有讲到，这里就不再啰嗦了。