四川建筑人才网越来越多的中小企业意识到，想要提升自身的核心竞争力和可持续发展能力，构建基于创新的研发管理体系和提升创新产品研发能力是其中的重要环节。然而，对于中小企业来说在构建研发管理体系方面面临着诸多挑战。
本文源自冯雷老师近期受邀为某科技企业建立研发管理体系的基本实施思路。
冯雷老师
一、中小企业构建研发管理体系过程中遇到的4个挑战
一般来说，衡量一家公司研发管理做得好不好主要看4个指标：研发经费投入比率、研发团队规模和成色、管理体系是否健全完整和科技成果价值。
- 研发经费投入比率。绝大多数中小企业都会面临着“想干的事很多，可用的钱很少”的局面。而中小企业的管理者不得不直面“增长、规模、利润和成本”博弈。很显然，研发需要大量的资源投入。
所以，对于相对有限的资金，中小企业往往优先使用在采购、生产等能够创造短期效益的日常经营方面。这种现象直接导致了研发的投入不足，具体体现在研发设备采购、研发团队建设、激励措施和相关的软硬件建设等方面。
- 研发团队规模和成色。相比大型企业，中小企业的研发团队规模相对较小，人才储备相对不足。具体体现在如下两个方面：
（1）缺乏领域内的领军人物；
（2）研发团队人员数量较少，同时存在兼职现象。如主要负责生产工艺，同时兼职研发中心成员。
（3）熟悉研发过程策划和高素质复合型研发人才不足。
冯雷老师
- 研发管理体系相对薄弱。相比大型企业，中小企业的研发管理体系相对简单，缺乏完善的研发流程和标准化的研发管理方法。这使得中小企业在研发过程中难以有效地组织和管理研发活动，从而影响了研发效率和质量。
比如：部分中小企业无法从可靠的渠道及时获取系统和准确的市场、产品数据信息，无法准确及时地如何开展信息的分析和处理，无法依靠数据做出研发管理决策。
- 科技成果价值评估。中小企业在研发过程中往往缺乏市场调研和市场营销能力，导致研发成果难以转化为商业价值。具体表现在如下几个方面：
（1）缺乏市场导向。中小企业在研发活动中缺乏市场导向，往往无法满足市场需求，导致研发成果无法得到市场认可。
（2）技术转化难度大。中小企业在技术转化方面存在着较大的困难，往往难以将研发成果转化为实际的商业价值。
（3）知识产权保护不足。中小企业在研发活动中缺乏对知识产权的保护意识，容易遭受知识产权侵权，导致研发成果无法得到合法的保护和利用。
冯雷老师
二、中小企业研发管理体系如何做
完整的研发管理体系需要做好如下4件事：研发战略规划、研发流程和制度、研发团队和文化保障。对于中小企业而言，这4个环节哪一个都不能少，但是可以根据自身情况有侧重地循序完成。
- 研发战略规划。对于以创新产品/服务取胜的高科技企业（如：苹果、华为、腾讯）来说，研发战略是其总体战略规划的重要组成部分，在制定研发战略规划时需要注意以下几个关键点。
（1）研发战略规划必须与公司整体战略方向保持一致。错误的例子如：公司未来的战略是C端客户，但是研发的实际投入占比高的却是B端产品。值得说明的是，由于很多中小企业管理体系不完整，有时候管理者们可能觉得在C端产品上面投入得多，但是当实际计算后，却有可能将更多的资源投在了B端产品；
（2）要以一定调研作为决策依据，而不是管理者们认为我们应该做某种创新；
（3）确定清晰的功能定位、产品定位和客户定位，与公司既有产品线不冲突，然后建立明确的研发目标和衡量标准。
（4）基于以上确定的结果，建立有效的研发组织或团队。
- 研发流程/制度建设。这部分在整个研发体系建设中占据比较重要的位置，具体在实际操作中有4个关键环节需要处理得当。
（1）研发流程及制度。中小企业的研发过程往往是研发部门和相关部门并行的工作，
这就要求研发流程必须是以上统下的公司级流程和部门流程的结合体。如果精力有限，这也应该是一个公司级流程。在实际操作中，往往出现的现象是：聚焦部门或部门内的流程，而缺少跨部门的公司级整体流程。
其次，由于各部门聚焦自己的流程或者缺少公司级流程的指引。在研发过程中管理流程多出现“串行模式”而不是“并行模式”，甚至出现流程不同的现象。这大大增加了协作成本，降低了研发效率。
再次，大部分稍好的企业研发流程中存在“立项评审”和“结项评审”。但是在研发过程中缺少过程评审，尤其是缺少触发“项目终止”的评审维度。
（2）研发项目管理能力。此处不再赘述。
（3）知识管理水平。这一部分是被很多中小企业忽视的环节，这导致组织层面技术和产品研发知识的积累缺失，产品和技术的模块化和标准化无法实现，相关的技术、知识和经验无法继承和有效共享。一旦出现人员调整和离职，相应的知识资源即完全流失。缺乏知识共享机制，导致很多项目几乎是从头开始研发，重复性工作，成本和效率的损失巨大。
通常情况下，知识管理可以通过以下5个步骤完成。分别是：知识获取、知识储存、知识共享、知识应用和知识保护。篇幅限制，此处不展开说明。
（4）配套激励和评价机制。很多中小企业管理者在这个环节最容易出现的问题是“总想着应该如何考核研发团队？”
首先，评估创新团队生产成果的想法并没有错，重点是要不要使用考核的方式进行评估。
其次，传统的考核往往和工资、奖金、升迁等因素挂钩。通过考核的方式确实可以给团队成员压力，然后团队成员将压力转化为动力，产生更好的结果。
然而，这往往是管理者一厢情愿而已。原因是面对结果不确定的研发创新，想让员工将压力转化为动力需要一个前提条件：面对困难勇往直前的勇气，即使拿不到奖金也要研发的勇气。
事实的情况往往和想象的相反。一旦将研发成果和考核绑定，大部分员工就会开始和讨价还价降低标准，这其实就是人为地在为研发创新制造阻力。
所以，在针对研发团队设计激励和评估措施时一定结合公司实际情况选择合适方式。
冯雷老师
- 研发团队建设。研发体系的核心是研发人员，对研发人员的培养回归到了最基本的“选、育、用、留”层面，此处不展开阐述。
- 文化保障。一家严格强调目标以及执行的公司，往往会制约创新，因为创新会面对失败。所以，企业要想让创新持续发生，让研发管理枝繁叶茂，从企业文化端进行改造是必不可少的保障性举措。
三、最后的话
管理是全面的、系统的，打造研发管理体系亦是如此。想要打造落到实处的研发管理体系需要从系统的角度进行解决，而不是针对某个点。
作者：冯雷老师，绩效与领导力提升架构师。如需转载，请注明出处。