HRBP的求职攻略

1. 英文流利，能增加50%面试成功率

2. 不自信的人，能减去90%面试成功率

3. 人力资源证书和HRBP没啥直接关系

4. HRBP没有不加班的，想不加班别做BP

5. 不想被调动，想稳定的，最好也别做BP

6. 首选大型民营企业，HARD模式选择央企

7. 无需为求职HRBP，专门去读个博或者MBA

8. 驾照、教师资格证、普通话证书，对求职HRBP没有卵用

9. 平时爱看剧和综艺，不读书的人，一般不会有好的HRBP机会

10. 地产、IT、互联网、金融四大行业HRBP，岗位的价值点最高

11. 做HR不顺心想转HRBP，请放弃这个念想，你做HRBP也会不顺心的

12. 上海的HRBP相对前沿，广深的HRBP相对实战，北京的HRBP相对成熟

13. 走到哪里，都需要别人给你提供各种模板和表单的人，不适合做HRBP

14. 纯技术导向公司/事业部的HRBP职位，可以考虑。不过去了之后，你的成长空间很可能会被限制住

15. 纯销售导向公司/事业部的HRBP职位，谨慎选择，因为去了之后，你的90%以上的工作就是招销售，剩余10%的时间，就是谈离职

16. 从人的方向考虑机会：要有能够快速模仿的导师、同事氛围、公司价值观

17. 从事的方向考虑机会：能够有实操的机会、参与有规模的业务和团队、能够有试错的机会

18. 从竞争力方向考虑机会：判断行业趋势＆公司发展、确定岗位的稀缺性、长期看找价值发展点

19. 从自身特质方向考虑机会：根据个人的性格和特点，选择到底做专家型的HRBP，还是管理型HRBP

20. 从个人发展方向考虑机会：看不见的成长、人脉、资源，看得见的薪酬、福利；兴趣、匹配度（胜任度）

HRBP的任职要求

1. 保持好奇心，HRBP的第一素质

2. 不害怕冲突，是HRBP的稀缺品质

3. 要精通各大模块，这是最基础要求

4. 要理解业务，而不是了解业务

5. 理解业务 = 了解 +感同身受+知识迁移

6. HRBP一定需要：Passion、Vision、Solution

7. 要关注业务背后的逻辑，知晓公司为什么那么做

8. 真正的HRBP不是出点子，而是落实需求

9. 真正的HRBP不是冲锋陷阵，而是后端保障

10.真正的HRBP不是做到极致，而是做到完整

11. 真正的HRBP不是做尖端管理，而是满足需求

12. 真正的HRBP不是偏执、精英，而是妥协、平衡

13. 真正的HRBP不是讲管理的艺术，而是讲管理的科学

13. 品格一定过硬，做事光明磊落，别给HR丢人，谢谢

14. HRBP是体力活，可能还是「重体力活」，女生选择要慎重

15.要去接触用户，跟那些真正的用户/客户聊聊天，听他们的抱怨

16. HRBP要对业务永远心存敬畏，永远不要试图“引领潮流”

17. 连帮领导拎包陪访客户的决心都没有，去听客户声音的意识都没有，就不要做HRBP了

18. 要清楚，做HRBP，很多事情很难用标准化的东西来衡量的，更多的是形成自己的观察和方法

19. 你最好具备把抽象问题具象化的能力，最好把所有事情都能用说人话的方式，或者用数据和结构化来表现

20. HRBP最核心的两件事：一是理解业务，洞察需求；二是，创造价值，解决问题

HRBP的角色定位

1. HRBP就是业务部门的刹车片

2. 没有话语权的HRBP，就是个丫鬟

3. 有部分话语权的HRBP，顶多是管家

4. 最成功的HRBP，就是成为业务部门的合伙人

5. 理解业务，不是成为业务，HRBP，先是HR，再是BP

6. 一上来就谈HRBP是组织变革者，基本都是没做过HRBP的人

7. HRBP工作核心，就是在不确定性下，提升事情正确的概率

8. 相比较指手画脚的「军师」，业务部门更需要手法精湛的「打铁匠」

9. 做好HRBP，就要先和你的大包大揽个性彻底说再见，HRBP是专业工作

10. HRBP也可以分为「守业协作型」和「开拓创新型」，没有优劣之分，只有是否合适，看你自己的选择

HRBP的工作习惯

1. 需求总会变，要淡定

2. 「吵架力」，是众多HRBP的必备技能

3.接受业务部门很傻，而且只会越来越傻的现实

4. HRBP要做的好，一定是从上至下，而非从下至上

5. 业务部门如果混日子，HRBP再拼命都很难有作为

6. HRBP的考核指标，一定要与该业务部门总目标像结合

7. 追求短期价值的HRBP，基本都做不好HRBP，并且会频繁跳槽

8. HRBP不仅是职位名称，HRBP更是管理模式的进化

9. 如果真的想做好HRBP，别看微博，别刷知乎，先老老实实去做些HRBP的工作

10. 好的HRBP，是地面部队，深入到每一个具体的业务，帮助发现业务增长空间，发现组织和人力的问题，帮助解决

11. HRBP的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持

12. 口号型HRBP：希望成为HRBP，但只能喊喊口号，无法成为真正的HRBP

13. 文档型HRBP：业务部门的小秘书，处理各种业务文档、合同、档案，是存在感最弱的HRBP

14. 功能型HRBP：工作就是解决各类业务部门的实际问题，是忙碌在各种事务之间的HR，只不过现在有个新名字「HRBP」

15. 策略型HRBP：常用的管理套路已经很难管理好业务团队了，但是策略型HRBP可以借助外部力量和资源，研究新型管理方式，在策略上领先一步

16. 领导型HRBP：管辖范围非常大，会管辖一个相对独立的事业板块的所有HRBP，这条线的BP问题，他都要负责

17. 专家型HRBP：HRBP专家是在职级上做的一个区分，他和COE有很大的区别。一些在大公司里，需要一些这样资深的老牌HRBP，他们的价值就是要时刻辅导和培养好HRBP各种苗子

18. 业务线关注短期目标，业绩导向，HRBP关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力，所以让业务出身的人成为HRBP，要时刻让他注意长期目标

19. 在奈飞的文化中，HRBP价值观的九项标准是：Judgement丨判断力，Communication丨沟通力，Impact丨影响力，Curiosity丨好奇心，Innovation丨创新，Courage丨勇气，Passion丨热情，Honesty丨诚实，Selflessness丨无私

20. 三支柱模型是解药，也是毒药，别老指望一个模式可以解决所有问题

HRBP的管理布局

1. HRBP不负责贴发票工作

2. HRBP不负责业务老总的生活起居

3. 少于100人的创业公司，不需要HRBP

4. 业务单元相对固定的企业，也不需要HRBP

5. 崇尚扁平化管理的企业，也不首选用HRBP

6. HRBP团队10%可以外招，90%要内部培养

7. HRBP团队的领导者，一定要是位有气场的领导者

8. HRBP的发展路径一定要规划好，否则HRBP容易身份模糊

9. 做HRBP之前，先做好人才盘点和组织结构调整

10. 要知道美国的HRBP，和中国的HRBP，是两回事

11. 培养HRBP的重点，就是要提高他们的单兵作战能力

12. 一般来说，实线要在HR部门，虚线在业务部门

13. 实线在业务部门也行，但HR要掌握一定比例的考核权

14. HRBP，一仆二主是很正常现象，一仆三主或者一仆四主，很容易出事

15. 每月，最少举行一次由HRBP主导的管理会议

16. HRBP，每周起码参加两次业务部门主导的会议

17. 和业务负责人或二把手，保持一周一次的深度沟通

18. HRBP团队万不得已如果要站队，请站在对公司有利的那一队

19. 所有HRBP，如果遇到奇葩的业务部门上级领导，先做好自己的本职工作，再谈其他

20. 内部协调的时候不要随意退让，因为一次退让后，以后的每一次合作，你任务的优先级都可能会被放低，毕竟你好说话嘛

21. HRBP核心工作四件事：助业务、凝人心、宣文化、促人才

22. 任何企业HRBP，应该都能在用人、组织文化方面有一票否决权

23. 好的HRBP，他们的价值在于基于复杂的因素做出好的决策

24. 阿里的正委不是真正意义上的HRBP，阿里的正委是HRG

25. 阿里，每100人，配备一位正委；华为每150人，配备一位HRBP

26. 一般来说，HRBP的配比与企业HR的配比，人数相近

27. 基础型HRBP做好3件事：建立人际网络、执行和交付成果、挖掘需求提供解决方案

28. 进阶型HRBP做好7件事：编制优化、组织架构调整、人才发展与稳定、业务复盘跟进、人才盘点、人员考核、制度规划优化

29. 资深型HRBP做好6件事：进行战略性HR规划、建立和管理变革计划、重新设计和调整组织架构、针对各位经理的个人辅导(Coach)、员工HR政策咨询、牵头进行人才盘点

30. 回顾过去六年。最开始一两年，言HRBP必提业务；之后两年，言HRBP必提数据；最近两年，言HRBP必提价值

最后给所有HRBP三条建议：

别和无趣守旧的人共事

别给业务部门你抄来的制度或方案

别给你认为价值观有问题的公司卖命