四川建筑人才网案例：
某信息电子产品研发公司的一个部门需要人，人力资源部在收到详细需求后与用人部门讨论。讨论过程中双方在招聘方式上出现争议，人力资源部认为内部招聘应该能解决问题，用人部门却坚持通过外聘的方式解决，认为人最终是在用人部门服务的，人力资源部不懂技术，也不了解项目的实际情况，况且公司的招聘制度也规定用人部门拥有决策权，因此采用哪种招聘方式应由用人部门决定，人力资源部的职责应该是根据用人部门的需求组织和实施招聘活动，人力资源部却认为他们正在行使监督的职责。
最后，人力资源部经理找到副总经理，希望他出面作出裁决，副总经理听取了双方的意见后最终认可了人力资源部的观点，要求首先通过内部招聘来解决问题，实在不行再考虑外部招聘。
之后，就出现了有趣的现象，用人部门在内部招聘过程中，表面上积极配合，并且派出了强有力的专业技术人员参与面试，但无论应聘者是谁，他们总是能找到一些理由来证明应聘者不是合适的人选，结果当然是人力资源部在预定的时间内无法完成招聘任务，用人部门从而把责任推给人力资源部门。
分析：
表面上看，造成这种结果的主要原因有几个：
•双方在招聘方式的选择上存在争议，无法达成一致。
•双方对招聘活动中各自的职权范围有不同的理解。
•副总经理在人力资源部的要求下作出裁决，并完全认同人力资源部的观点;用人部门认为人力资源部利用副总来“压”他们，让他们在上级面前丢了面子，因而在潜意识上把人力资源部视为对手或敌人而不是合作者，在整个招聘过程中采用了表面合作，背后抵制的策略。
如果我们进一步分析整个过程，我们可以发现更深层次的原因。双方在招聘方式的选择上存在争议，这并不是问题，讨论难免会有意见不一致的时候，我们真正关心的是，既然双方的目标相同，大家都想尽快找到合适的人选，为什么却无法通过沟通取得一致?我认为主要有几点：
不能正确地看待权力
双方都拥有一定的权力，在潜意识上都希望在决策中能发挥主导作用，出现分歧时，没有集中精力思考问题，一起寻找解决方案;相反，把精力都放在如何捍卫自己的观点和说服对方上去了，事实上，他们真正想捍卫的是他们的权力!人通常都是这样，当他们被授予了某种权力后，就会引发行使这种权力的强烈欲望，反而忽略掉权力本身的意义和他们真正应该做的事情。
缺乏团队精神
人力资源部是非盈利性部门，它存在的价值之一就是为企业各个职能部门提供用人服务。从这个角度上看，用人部门可以说是人力资源部的客户，它应该感谢用人部门向它们提供了展现价值，作出业绩的机会。同样，如果没有人力资源部的鼎力配合，用人部门在招聘中将会花费大量的时间和精力，如果不能及时找到合适的人选，就会影响用人部门的业绩表现。因此，作为用人部门，他们也应该感激人力资源部的参与并尊重人力资源部的意见和工作。
如果本着这样的心态来考虑问题，双方很快就会发现，原来在整个招聘活动中他们事实上是一个团队，谁也离不开谁，除了合作，没有更好的办法!既然是团队，团队成员在分工上根据能力和经验不同可以各有侧重，但至少在地位上应该是平等的。因此，在讨论过程中，不要有过激的话语，更不应动不动就把领导抬出来。
责任心不够
经常听到一些领导抱怨下属的责任心不够，虽经不断要求和反复强调却收效甚微。我认为，责任心不是靠几句话要求出来的，也不是靠制度逼出来的，要解决责任心不够的问题，最根本的办法是在企业内部营造一种合作共赢的工作氛围。如果大家都能从责任心的付出中感受到回报的喜悦，就会自愿主动地参与进来。人都有从大流的特点，如果企业的文化和大气候是合作的话，就会有越来越多的人选择合作。有了合作的文化，也就真正建立起了团队，权力也就真正回归到它本来的作用。
因此，无法达成一致意见的背后，真正暴露出来的问题是企业内部缺乏一种合作互助的做事文化。作为企业的领导者，仅仅就事论事是不够的，应该有以小见大的洞察力，从更高的角度来思考问题。
双方对招聘活动中各自的职权范围有不同的理解
应该注意到的是，无论是用人部门还是人力资源部门，他们对各自拥有哪些权力还是心知肚明的。根据该企业的招聘制度，决策权确实在用人部门，人力资源部也确实有监督的职权，问题在于，双方对职权范围有不同的理解。原因可能是在企业招聘制度中对职权定义不够清晰，仅仅谈到人力资源部门有监督的权力和用人部门有决策权，却没有详细说明在哪些方面有决策权和应该监督哪些方面的内容。
另外，明确职权范围仅仅是必须做的第一步，还不能从根本上解决问题，因为这样做也只能在制度上避免双方在职权范围上出现争议。用人部门也许会据此来要求人力资源部接受外聘的做法，但由于招聘活动需要双方真心实意的配合才能发挥效率，如果仅仅依靠制度来否决对方的观点，在招聘过程中就难以得到有力的配合。
的确，任何权力都需要约束和监督，但监督的方式可以有很多种。试想一下，如果企业把用人部门的预算使用情况包括预算支出数额、支出的合理性和回报率等也视为部门经理业绩考核的重要指标，明确该指标直接与部门经理的个人利益和能力评价挂钩，情况就可能发生根本性的变化。相信如果用人部门只是在短期内需要人手，不用人力资源部的提醒，他们都会积极寻找最节约，最合理的替代方案，并主动和人力资源部合作。同样，也可以考虑把一年内新员工的业绩和离职率作为考核用人部门招聘成效的指标。通过对绩效考核等制度的完善，可以从间接上更加有效地促进跨部门的协作，从而在根本上提高部门协作的主动性和积极性。
副总经理采取的措施和策略欠妥
副总经理在明知双方已经出现争议的情况下，仍然明确表态支持一方的观点是造成争议进一步升级的首要原因。事实上，副总经理在遇到上面的问题时，应对招聘制度中规定得比较含糊的事项作进一步的解释和授权，协调双方争议，引导和说服大家进行合作，而不是表态支持哪一方或指导大家如何去招人。
另外，虽然副总经理是用人部门和人力资源部门的上级主管，但当有必要介入和平息争议时仍应尽量做到师出有名，不然，很容易让没有得到支持的一方认为对方在私底下打了小报告，抬出上级领导来压他，从而进一步激化矛盾。而要做到师出有名实际上也不难，关键是要让大家相信，副总经理是通过合理的途径知道这件事的。只要在企业内部建立会议纪要知会制度，要求任何包括招聘会议在内的重要会议，必须把会议纪要抄送给相关上级经理，这样，人力资源部在遇到上述情况时就无须立即向副总经理反映，可以在会议纪要未决事项一栏中用客观的语气注明在招聘方式上暂时无法取得一致意见这个事实，并把会议记录抄送给用人部门经理和副总经理即可。副总经理在收到纪要后有足够的时间来判断是否有必要介入和应该介入到什么程度。
解决办法：
详细分析了整个事件后，我们来谈谈用人部门经理、人力资源部经理和公司副总经理应该怎么做才能比较好地解决这个问题。
用人部门经理和人力资源部经：
端正心态
双方应首先在心态上把对方视为合作者，无论对方的观点是赞同还是反对，应该始终认为大家的目标是一致的，出发点是好的，都是为了寻求更好的解决问题的途径。
积极聆听
对方陈述时，即使有不同的看法也不要中途打断，应等对方完整表达了他的观点后，再针对这个观点提出自己的不同意见，这既是对对方的尊重，也有利于更加完整和准确地理解对方的观点。有时候中途打断获得的信息与对方真正想表达的信息可能截然相反。
“我觉得这样做不行”，如果这时打断对方，你得到的信息可能是对方不同意这样做，但对方真正想说的可能是：“我觉得这样做不行，除非你能授权我代为管理参与共同项目开发的你的下属的权力，如果你同意，那就没问题”，所以对方真正的立场是，“这样做可行，但对方应该授权给我，不然我不干”，对方的目的可能仅仅是为了讨价还价。
注重沟通技巧
当双方的意见不能统一时，不要动不动就把经验、权力甚至上级领导搬出来，这除了让对方觉得反感和气愤外，并无助于问题的解决。有时候，意见不一致是暂时的，可能是因为双方事前的准备还不够充分，无法在讨论过程中提出让人信服的方案和依据。例如，人力资源部觉得内聘的方式更加有效，会议前，他们最好手头上已经准备有若干可能的人选方案，这样，会让用人部门觉得他们的观点不是凭空臆想出来的，而是有一定的可行性和事实依据，基于客观依据和详细方案进行讨论，更容易让人信服。另外，人力资源部门不要仅仅强调内聘的好处，却绝口不提内聘的坏处和外部招聘的好处，应和用人部门一起就两种方式的优缺点进行讨论并作出比较，这样可以让用人部门感觉到对方思考问题是比较理性的，既没有完全否定他们的观点，也并不想把自己的观点强加给他们，这样的沟通当然会事半功倍!
如果在讨论过程中发现双方的一些主要观点缺乏必要的信息支持，可以暂时休会，约定在做完进一步调查之后再开会讨论。
副总经理：
了解情况，指引和协调，控制事态发展
首先，作为上级主管，应该首先搞清楚对方希望你做些什么，还应该善于察言观色，判断下属找你的目的是因为争执不下希望你来做评判，还是仅仅想咨询一下你对这件事的看法和意见。
如果是后者，你应该注意聆听双方的观点，积极发现和思考其中的问题，不要明显地偏袒一方，对问题要有自己的分析和看法，即使对方在某一点上你是赞同的，也不要机械地重复他的观点，而让另一方产生失落感。总之，要把自己定位成一名助手而不是裁判或者法官。
如果是前者，并且判断对方事实上有权也有能力解决问题，应该把重心转移到矛盾的协调方面，控制事态的发展并引导他们走向合作。不要给下属牵着鼻子走，你应该让下属明白，不是他们要你出手你就会出手，只有当你觉得有必须出手时才会出手。
作为副总经理，你可以这样说：“在这件事上你们完全可以自己作出决定，我相信，你们都在尽心寻找最好的方案，不然也不会争论不休。不过，我要提醒你们，不管是内聘还是外聘，之后的招聘活动都离不开彼此的配合。我很奇怪，既然大家目标完全一致，问题也并不复杂，为什么你们两个人却搞不定，我很有兴趣了解一下原因。这样吧，趁大家都在场，你们当着我的面再讨论一下，我想看看是不是真的无法解决。”
这些话向对方传递了几个信息：
•这件事他们有权决定。
•你认为事情并不复杂，你相信通过沟通一定能谈出一个方案来，如果不是这样，中间势必存在什么问题，至少，你会对他们的能力感到失望。
•提醒双方招聘离不开互相合作，讨论问题仅仅是合作的开始。
•要求他们当着你的面再讨论一次，给玩弄职权者施加一定的压力，促使他们认真地对待问题。
管理者的水平衡量，取决于他如何通过管理部下而取得高效，而不是他自己解决下属面临的实际问题的能力有多强。