国家一流专业：任职资格体系构建实操

任职资格体系是一套有价值的管理工具，但它对保安、保洁、司机等辅助性工种的意义不大。因为一个保安干10年和干1年，在能力素质和工作结果上没有什么实质性的差别。所以说，任职资格体系的初步构建，应选择那些岗位价值大、知识含量高与经验积累特别重要的职类作为先行试点，等经验成熟后再在全公司逐步推广[1]。下面以销售工程师为例来进行说明。

（一）进行层级定义与人员访谈

1.划分层级

以目标岗位人员的素质、能力和责任要求等因素为基础，将这些岗位系统划分为若干层级。层级的多少一般要综合考虑很多现实因素，诸如：公司规模，人员的多少，不同人员之间的差异大小，目标岗位在公司里的定位等因素。如果公司规模大、目标岗位上的人员多、不同人员之间的差异大，且目标岗位是影响公司成败的关键部门，那就应该划分更多的层级；反之，就划分较少的层级。表1-5为A公司销售工程师的三个层级及其定义（局部）。

表1-5 A公司销售工程师的三个层级及其定义（局部）

2.实施访谈

有了层级定义，就可根据这个层级标准，在每个层级内寻找五位以上的标杆人选进行访谈。访谈提纲见表1-6。

表1-6 A公司销售工程师访谈提纲

通过对若干标杆人员访谈结果的相互验证、补充和完善，就可以初步明确各个级别销售工程师的责任列表、专业贡献、关键能力等方面数据。

（二）梳理关键责任

1.完善责任列表

通过访谈，可以获取某一职类的责任列表。但由于受访谈对象理论水平的限制，或者其中有的人为了逃避责任而故意少说或说轻，工作人员还需要从另外的角度来对责任列表予以完善。

以销售工程师为例，其主要工作流程为：市场扫描与客户信息搜集→挖掘与经营潜在客户→推动与促进客户立项→解决方案呈现→商务谈判与合同签订→销售完成与回款→客户关系维护与深度开发。

流程清晰以后，工作人员就可以将访谈遗漏的责任从上述流程中提取出来，与通过访谈获得的责任列表进行有机整合。在交由岗位任职者确认、其上司审核签字后，就完成了责任列表。

2.划分责任等级

有了不同级别销售工程师的相对完整的责任列表，下一步的工作，就是对这些责任在水平和等级上予以划分。划分的依据，主要为输出结果对公司的影响力大小、工作自身的复杂程度与艰巨程度等。

比如，对于“营销方案的编制与实施”这项职责，如果从影响力、复杂程度和艰巨程度的角度来综合衡量，就可以划分为一般客户（单笔销售额在50万元以下；年销售额在500万元以下）、大客户（单笔销售额在50万元～100万元之间；年销售额在500万元～1000万元之间）、贵宾客户（单笔销售在100万元以上，并且年销售额在1000万元以上）三个级别。

其背后的理由是：客户单笔采购的金额越大、采购的频率越高，其采购决策的过程也会越长，参与决策的人员也就越多、级别也就越高，客户营销对本公司的影响力、工作的复杂程度和艰巨程度也就越高。

2.排列组合与遴选

在初步确定了不同等级销售工程师的主要责任后，我们还需要对每一等级的销售工程师的主要责任进行排序。排序的规则，一般为根据重要性的大小从高到低排列，同时还要兼顾不同职责之间的逻辑性，确保责任排列是有机组合而非简单罗列。

为了避免关键责任被无关紧要的事情冲谈，一般针对每个级别只选取3～6项关键责任即可（其他职责也不能放弃，而是放在公司日常的绩效考核之中）。销售工程师一级的关键责任（局部）见表1-7。

表1-7 A公司销售工程师一级的关键责任（局部）

（三）设计专业贡献和能力标准

1.明确专业贡献

在明确了各级销售工程师的关键责任之后，就可以据此结合标杆人物的业绩记录、行业优秀企业的最佳实践等，来明确销售工程师在专业方面所需做出的贡献。一般来讲，专业贡献主要包括四个方面的内容：

（1）专业业绩。作为专业人员，主要考察在本专业领域所做出的代表性业绩。比如，对于销售工程师来说，其专业业绩主要是指销售额、回款等方面的数据。

（2）课程开发。作为内部培训讲师，主要考察开发并讲授课程的数量、质量、难度，以及授课效果等。一般只对高级别的人员有要求，对低级别人员可不做规定（主要是为了避免因自身水平不够而误导他人）。

（3）人才培养。作为企业“教练”，主要考察在岗指导与培养人才的数量、质量以及层级等。一般只对高级别的人员有要求，对低级别人员可不做规定（理由同上）。

（4）知识库建设。主要考察对对公司知识管理的贡献大小。如：被公司采纳的在工作遇到的问题及其解决办法案例，个人销售心得，竞争对手的产品特点及销售新动向，等等。销售工程师一级的专业贡献（局部）见表1-8。

表1-8 A公司销售工程师一级的专业贡献（局部）

2.设计关键能力

（1）确定关键能力清单。关键能力一般包括知识（knowledge）、技能（skills）、行为（behavior）三大类。工作人员可以围绕这三大类能力，结合本企业战略目标及管理实践要求，列出不同职级的任职人员所需的关键能力清单。

关键能力清单的列举，一般以访谈法为基础，结合理论推演法和行业最佳实践而进行综合设计。见表1-9所示。

表1-9 销售工程师关键能力清单（局部）

资料来源：根据多家世界优秀公司的资料整合而成。

（2）将关键能力划分档级。上述知识、技能和行为只列出了基本清单，但仍然没有办法予以客观认证。于是，业内专家设计了把各项能力要求予以细化的好办法，这一办法可以在许多职位序列上通用。如表1-10所示。

表1-0 销售工程师关键能力档级划分（局部）

资料来源：根据多家世界优秀公司的资料整合而成。

（3）提出对各层级任职人员的关键能力要求。在上述工作结束以后，工作人员就可以以访谈结果为基础，以自己的专业能力和行业最佳实践为指导，以逻辑推理的方式提出对各层级任职人员的关键能力要求。销售工程师一级的关键能力要求（局部）见表1-11。

表1-11 A公司销售工程师一级的关键能力（局部）

资料来源：根据多家世界优秀公司的资料整合而成。

（四）设计认证标准

1.关于认证标准的量化要求

由于任职资格体系最终要与薪酬挂钩，如果认证标准不够量化，就会给评估认证过程留有“人为操作”空间和“遐想”空间，其认证结果的公信力就会大打折扣。这不仅起不到构建任职资格体系应有的作用，搞不好还会严重影响部分人员的工作积极性。

因此，责任标准、贡献标准、能力标准等，都应该是用货真价实的量化指标证明出来的，不是评委“评”（在很多公司里被视为“暗箱操作”、“潜规则”）出来的。而这个证明就是证据。证据就是关键能力的行为产出，是履行关键责任的行为产出。换句话说，既然你认为自己能力出众，你就应该用大家公认的责任产出、贡献大小来证明。参照此逻辑，所谓认证标准就是证据清单，也就是员工要想证明自己履行相应关键责任、具备相应关键能力的证据。

根据一般原则，关键责任的认证标准就是在业绩或专业方面的具体贡献，如“成交单笔合同额超50万元、回款超90%的客户5个”，或者“每月提交行业市场扫描报告1份”等。这些责任领域相对容易量化，而关键能力的标准则不太容易量化，因此需要精心设计。

2.能力标准的认证办法

（1）一般的知识、能力和行为。这些只是一般性的资格要求而非任职资格要求中的关键能力，因此以公司培训的合格证为依据即可。如，对公司知识、产品知识、决策流程等方面的认证，可以“以公司培训合格证为准”。

（2）关键的知识、能力和行为。这一类能力非常重要，必须要通过公司的培训验收（场景模拟、角色扮演、案例讨论等），但这还不够。为了避免引起争议和误解，就必须要员工提供相应证据。以“市场敏感性”为例，想证明自己处于“Ⅲ级”水平，申请者就必须要提供以下证明材料：

a.向公司提供《市场扫描报告》12份以上；

b.被市场部评为“优秀”的报告不少于5份；

c.相关调研报告被本公司同事下载总量不少于20次（同一员工反复下载同一份报告只计1次；本人下载自己的报告为无效下载）；

e.上述a、b、c三条处于并列关系，即须同时具备。

通过上述办法，就可以将非常抽象的关键能力要求予以量化，从而提高了评估认证的科学性与公信力。

至此，关于销售工程师的任职资格模型已全部构建完毕。下一步就是要想法设法使之落地生根。

五、任职资格体系的落地实施

（一）与薪酬体系挂钩

如果不与薪酬挂钩，任职资格体系的构建就相当于“画大饼”，中看不中“吃”。在生活压力大、人们普遍重视现实利益的今天，这种不与薪酬挂钩的变革行为通常被业内人士揶揄为“耍流氓”。

1.计算各任职资格级别的薪酬中值

如果公司规模不大，岗位级别不多，就可以采取算术平均的办法算出各级别的薪酬中值。而如果公司规模大，任职资格的级别多（以8级为例）、且每一级还划分出若干档（一般为基础级、中级、高级三个档级），这样细算下来共有24个档级。此时可以采用最小二乘法计算各档级的薪酬中值（中值的定义及具体计算办法参见本书第四章——薪酬管理）。

2.对各档级的薪酬中值予以微调

一般来地说，任职资格体系的构建一般伴随薪酬水平的上调。在以上述办法计算出各任职资格档级的薪酬中值以后，工作人员就需要根据公司的薪酬预算及老板关于薪酬调整的决策意见（一般为原则性意见，不够具体，难以直接应用），来模拟验算各种可能的涨薪策略及其对公司预算的影响，然后交由公司薪酬委员会（或经理办公会）决策。

任职资格标准与薪酬标准建立有机联系并经高层批准后，即可择机进行下一步的人员“套入”工作。

（二）申请与认证流程

1.培训宣贯

分期分批召开培训会议，由公司人力资源部相关人员对任职资格体系的框架、内容、标准、意义、申请办法等进行讲解、宣贯，确保每位员工都理解到位。

2.申请与认证

（1）员工申请。由员工提交申请表，并根据自己拟申请的岗位级别，搜集、准备所需的证明材料。

（2）资格审查。由专门工作人员对员工所提交的材料进行审查，对材料不全的人员提醒补交，对资格不够的人员提出降级申请的建议。

（3）述职答辩。组织申请人员进行现场述职答辩，结合所提交材料情况确认员工任职级别，由人力资源部负责反馈到相关部门或员工。如果涉及的部门、岗位、人员众多，述职答辩环节可分层次举行。公司级别的专家委员会，只负责“教练级”和“首席级”的评估认证；部门级别的专家委员会，只负责“熟手”和“专家”级别的评估认证；“新手”级别的人员，则根据其所提交的申请及证明材料，直接予以认证而无需进行述职答辩。

（三）薪酬标准套入

薪酬标准套入环节需要把握两点：一是确保“人才”的薪酬稳中有升，二是确保多数有胜任力的员工略有提升。具体来说，就是对这些员工在“套入”的时候采取“就近、就高”的原则——如果原薪酬水平与新等级标准的一致，则无须变动（实际上，这样的巧合非常少见）；如果原薪酬水平高于新等级的薪酬标准，则原则上不降（明显缺乏胜任力，且态度恶劣、拒绝配合的人员除外）；如果原薪酬水平低于新的薪酬标准，则将薪酬标准上调至新标准。综合起来看，这样的薪酬调整不会大幅度增加公司的薪酬总额，容易被老板接受，同时也可以减少变革的阻力，并形成示范效应和从众效应。

通过这样任职资格体系与薪酬体系有机挂钩的技术安排，使员工的每一级晋升都会有工作责任的扩展，其工作的复杂程度和艰巨程度相应增加，给公司所做出的贡献也会显著提高；同时，其薪酬水平也会大幅度提高，未来发展的职业路径也更加清晰，需要进一步掌握的知识、技能等也更加明确。从而将原来以潜规则为主、劳资双方均以自己的利益最大化为目标的“非合作博弈”，变成了发展目标高度契合、利益诉求显著相关、游戏规则共同认可的“合作博弈”。

由“非合作”变成“合作”，就使得公司管理的“人情”、“人性”、“人心”基础发展了质的变化，公司的精神面貌也会焕然一新。

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摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年

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