四川建筑人才网企业在进行薪酬管理的初始阶段，就要考虑薪酬设计的主要依据是什么。其在最主要的设计依据上的不同，往往就决定了薪酬体系的不同。
1.职位型
如果企业在进行薪酬设计时，主要考虑的是基于职位的任职条件、决策权限、管理幅度以及工作结果对企业绩效的影响程度等因素，就会形成以职位导向为的薪酬序列。以此为基础建立了薪酬体系，被称为职位型薪酬体系。
（1）职位型薪酬体系的优点。主要包括：有利于实现同工同酬[1]；有利于实现中高级管理团队的相对稳定；有利于引导大家朝着更高级别的职位发展努力。
（2）职位型薪酬体系的缺点。如果没有其他配套办法的协同，职位型薪酬体系就有可能导致以下不合理现象：忽视能力或业绩上的差别，从而导致良莠不分；容易导致“官本位”文化，一些员工为获得晋升职位可能不择手段。
从上面的分析中可以看出，基于职位的薪酬体系主要适用于一般管理岗位较多的组织或部门（如政府机构、行政性事业单位、企业总部机关等）。
2.能力型
如果企业主要根据员工所具备的知识、能力、经验等任职资格来确定其基本的薪酬水平，或在基于职位的薪酬设计中有关能力因素被赋予很大权重，就会形成能力导向的薪酬序列。以此为基础的薪酬体系，被称为能力型薪酬体系。
从科学角度看，能力型薪酬体系中的“能力”，应该包括能够区分在某类职位序列中的优秀者和表现平平者的鉴别性胜任特征（如动机、人格特质、自我认知、价值观等），也应该包括任职者所获得的可客观比较的有关知识、能力、经验，以及所肩负的责任、所做出的贡献等。但在现实社会中，很多企业为便于操作，将能力简单等同于学历学位、职称等级、技能等级、工作履历等，这样的薪酬体系显然是不够科学的。
（1）能力型薪酬体系的优点。如果得以较好运用，能力型薪酬体系可以发挥以下作用：保留能力较强的员工，从而增强企业实力；鼓励员工学习、积累企业所重视的知识、能力和经验，从而引导员工快速成长。
（2）能力型薪酬体系的缺点。有形成“能者为王”公司氛围的可能性，从而对团队协同形成冲击，甚至会引起其他职位序列人员的不满或流失；能力强未必业绩好，可能导致企业在短期内支付过多的“冤枉钱”；如果没有好的工作目标和过程监控，企业对能力所支付的薪酬也不可能形成长期收益。
从上面的分析中可以看出，能力型薪酬体系比较适用于科研院所、高等院校、创新型企业等组织中的专业技术人员。
3.绩效型
如果企业在进行薪酬设计时，将工作业绩作为最重要影响因素，且在员工的货币性报酬中，绩效薪酬占据了较大比例（如50%以上），就会形成以绩效为导向的薪酬序列。以此为基础建立了薪酬体系，被称为绩效型薪酬体系。
绩效型薪酬体系的前身为计件工资制，其基本特征是：将员工的工作所得与其工作业绩紧密挂钩。现代意义上的绩效型薪酬体系，不再是简单意义上的将实得薪酬与所生产的产品数量挂钩，而是建立在系统而严密的管理逻辑和管理程序基础上的，与定量业绩（如产量、销量、收入、利润等）和定性业绩（如领导力、团结协作等）相关联的一系列制度安排。
严格说来，绩效型薪酬体系不是一个独立的薪酬类型。因为如果加大绩效薪酬在总薪酬中的比例，职位型和能力型薪酬体系也可以同时演变成绩效导向的薪酬体系。
（1）绩效型薪酬体系的优点。如果能够较好运用，绩效型薪酬体系可以发挥以下作用：调动员工的工作积极性，鼓励员工创造佳绩，进而提高企业的经营绩效；将分配向业绩好的人员倾斜，使企业向员工支付的薪酬物有所值，而且又不会形成工资刚性[2]；鼓励员工终身学习，不断提高创造更好业绩的能力。
（2）绩效型薪酬体系的不足之处。需要好的绩效管理系统作为配套，否则会加剧员工的不公平感；绩效薪酬的比例过大，可能会对团队文化形成冲击，甚至有些员工会在背地里相互拆台；基础工资的比例过小，容易导致员工的不安全感，增加心理压力，长此以往会导致人才流失。
从上面的分析中可以看出，绩效导向的薪酬体系比较适用于生产、销售、采购等工作业绩直观、量化，或者会对企业经营业绩产生直接影响或重要影响的部门或人员（如公司高管）。
4.混合型与多元组合型
在通常情况下，很少有企业会采取单一的薪酬类型策略。恰恰相反，那些管理成熟、理念先进的领袖企业，往往采取混合型乃至多元组合型薪酬类型策略。
（1）混合型。在不同的职类，采取不同的薪酬类型。比如，对管理岗位采取职位导向的薪酬体系，对生产、销售、采购等部门采取业绩导向的薪酬体系，对研发、企划、财务等部门采取能力导向型薪酬体系。
（2）多元组合型。即便是针对统一职位序列，管理成熟的企业也会根据实际情况采取不同的薪酬类型策略。以研发部门为例，好的薪酬体系既保持能力导向，又强调业绩在薪酬分配中的作用。如设置研发类奖项——奖励销售业绩好的研发成果。再比如，给每一个研发团队对规定明确的预算，团队成员根据项目绩效领取个人报酬。同时，对研发队伍中的不同层级的部门或团队“Leader”，发放基于职位的岗薪，因此又将职位导向的薪酬体系引入其中，从而形成了“能力导向+绩效导向+职位导向”的多元有机组合。其他人员多、层级多的部门，如生产、销售等，均可采取相同办法处理。
[1]注：此处之所以用“有利于”，是因为虽然职位型薪酬有助于实现同工同酬，但并非一定会实现同工同酬。具体能否实现，还要看其他因素的综合作用。比如：人员选聘是否公平公正，任务分配是否大体均衡，绩效管理是否科学有效，等等。本书中其他章节中所使用的“有利于”，基本可以参照本解释来理解。
[2] 注：“工资刚性”为经济学术语，愿意是指：劳力为一种商品，工资是劳力的价格。其他商品的价格主要受供求关系影响，当供大于求时价格下降。但由于受人们的心理因素、工会、政府劳动人事部门的影响，工资往往只能升、不能降，因此便具备了“刚性”。而增加绩效薪酬就不会形成刚性——绩效好时，可以多拿；绩效差时，只能少拿。
摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年
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