四川建筑人才网从上述世界著名公司的最佳实践，我们可以总结出一些理论性的东西，也可以进一步将这些理论转化为自己的工作能力。
(一) 招聘，首先要明确用人理念
招聘既是一项常规工作，也是一项重大的系统工程。所以，首先要明确的是本公司的用人理念，而不是一上来就制订招聘计划。举例来说，如果公司历来就喜欢成熟、稳重、踏实肯干的人(如松下、三井)，那你就应该在选拔环节注意剔除那些有个性、有明显“缺点”的人；如果公司追求“速度与激情”，那你就应该在经营理念和管理制度允许的范围内，注意选拔那些有能力、有潜质、有激情的人，如果这个人有巨大的影响力，能够影响和带动更多的人激情工作，那就更好了。毕竟，在这样的公司里，“缺点”不是最重要的(如微软和IBM)。
综上，如果在招聘之前没有真正理解公司的用人理念，就很容易陷入“招聘—离职—再招聘”的怪圈，费力不讨好。
(二) 招聘，一定要考虑职位属性
即便是在同一家公司，其在不同岗位上“理想的”招聘对象也是不一样的(如三井)。比如，虽然世界上最好的公司都有自己独特的用人理念，但是对不同职位上的人员，他们又有各自不同的要求，诸如，财务人员不能太贪婪，研发人员不能没追求，企划人员不能太狭隘，营销人员不能太保守，生产人员不能太“柔情”，HR人员不能没人性，等等。“同中有异，异中有同”，也许是对这一人才选拔规律最好的概括。
(三) 招聘，一定要遵循公司文化
文化是种无形的东西，但它发起威来也是蛮吓人的。看看曾经的“世界上最大的综合性天然气和电力公司之一”、“北美地区的头号天然气和电力批发销售商”美国安然公司(Enron Corporation)的倒闭，看看当今世界高科技公司的“鼻祖”惠普公司(HP)在世纪之交的变革阵痛，你就会真正明白公司文化的力量。
朗讯公司在人员选拔时所使用的“能力与文化”的两维矩阵，就是要确保找到信奉本公司文化并且也是有一定能力基础的人。如果所招聘的人对朗讯的GROWS文化缺乏足够的认同，那可能的结局只有两个：一是，此人在工作中感觉不舒服，主动离职了；另一种可能是，业务部门的老板看不上他，把他给开除了。
(四) 招聘，一定要有结合其他HR模块
麦当劳公司之所以敢于招聘有吃苦耐劳的创业精神但缺乏相应工作经验的人，是因为他们有很好的培训体系——你不会做不要紧，公司很快就可以教会你；但如果你缺乏吃苦耐劳的创业精神，那公司就要花很大的精力来培养你这种精神，而且成功的概率又很小(相对于“水面之上”的技能，“水面之下”的人格特质更难改变)，这是何苦呢？
所以，在招聘之初，招聘主管就要学会将招聘与其他HR模块有机联系起来。诸如：公司有没有成熟的培训体系？此人开出的价码(薪酬福利)会不会对公司的薪酬体系产生冲击？公司的绩效管理系统是否与此人的工作预期相匹配？等等。举例来说，如果公司的绩效管理很稀松，而应聘者是个成就动机非常强的人，希望自己的业绩能够被客观公正地评价，希望自己能以出色的业绩在公司里步步高升，而公司根本就不想变革原本很糟糕的绩效管理系统，此人能在公司里呆下去吗？
(五) 招聘，一定要关注行业大局
招聘，既要关注目前的岗位需求，更要关注行业未来的发展大局。如果行业发展前景好，本公司战略清晰、成长迅速，那就应该有相应的人才选拔理念；如果行业前景看淡，公司有可能转型，那就应该有另一种人才选拔理念。
跳出人力资源工作者的“工作思维”，学会从公司全局、行业动态的角度来思考问题，是当今企业对HR的必然要求(详情可参阅本书第五章中的“战略性薪酬管理”)。
摘自：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年
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